他，90年代來深圳，從一個保安開始奮斗，做到中華自行車分公司的老總，再到三洋事業(yè)部的經(jīng)理。

有了優(yōu)越的職位，他還不安分，跳槽出來干燒烤，硬是把一個路邊攤的生意，做到了現(xiàn)在全國十幾個一線城市150家店的規(guī)模，成為燒烤品類的冠軍。

今年他喊出來一個“堅持五年，百城千店”的大計， 并說要成為餐飲行業(yè)的華為。

他就是木屋燒烤的創(chuàng)始人，隋政軍。

餐飲界（canyinj.com）特約了采訪了隋總，為大家深度解讀木屋燒烤的成功經(jīng)歷。

沒人看好才是機會，

木屋燒烤成功靠的是別人“看不上”

餐飲界：之前有了解過您的一些經(jīng)歷，從90年來深圳從低做起，到中華自行車的老總，再到三洋事業(yè)部的經(jīng)理，最后卻改行做燒烤，這是出于什么原因呢？您是如何看待自己的這次跨界創(chuàng)業(yè)呢？

隋政軍：我當時的創(chuàng)業(yè)屬于被創(chuàng)業(yè)，我是因為特殊原因，拒絕不了別人，迫于無奈去做的，這些事都不是我想去做的。

尤其在90年度，那時根本就沒有創(chuàng)業(yè)這么高大上的詞， 我記得當時一個好朋友聽到，還說我放著好好的工作不干，去干這些小商小販的事。在當時大部分的人眼里，最好的工作是去國企外企這些大單位上班，第二流的人才去做生意。

但是，現(xiàn)在回過頭來看創(chuàng)業(yè)，我認為當所有人都說這是一個機會的時候，他一定不是一個機會，只有大家都不認為是機會的時候，那才是真正的機會。就像當年馬云做中國黃頁，做阿里巴巴，知道什么是互聯(lián)網(wǎng)的人都沒幾個，更別說認可這是個機會。

很多時候年輕人的創(chuàng)業(yè)，我覺得不應(yīng)該叫創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該叫試錯，創(chuàng)業(yè)的機會都是在不斷地試錯中試出來的。

我經(jīng)常在說我們木屋能有今天，我不認為是我們有多厲害，只不過說是因為我們做得早，這個市場給我們的窗口期很長，允許我們在這個窗口期不斷地去試錯。

在我印象中，這段窗口期起碼延續(xù)了六七年時間，可以不斷地去試錯。

圖源：木屋燒烤

餐飲界：現(xiàn)在木屋燒烤的發(fā)展狀況如何？進入了幾個城市，開了多少家店？有計劃去三四線城市嗎？

隋政軍：我們現(xiàn)在進入了十幾個一線城市，大概開了150多家店吧，具體我也不太清楚，因為有些店在籌備開業(yè)之中。

至于說，去三四線城市，我們暫時還沒有計劃，雖然我們知道，去三四線開店肯定是賺錢的，但是我們木屋燒烤那么多年堅守的一個東西，就是做事第一，賺錢第二。

對于我們自己來說，首先資源是有限的，而更重要的我認為是要做好一個戰(zhàn)略布局，而不是著急去收割。

當你戰(zhàn)略布局沒有做好，就急著去收割，雖然你可能賺到錢了，等回過頭去看，很可能一些重大的市場戰(zhàn)略機遇就錯失了，所以現(xiàn)在對于我們來說，我們更關(guān)注這些。

餐飲界：在餐飲行業(yè)做一家店，從0到1成功容易，但很多店最后死在從1到10的路上，木屋燒烤當年是如何做到從1到10的？您認為做得最好的一點和犯過最大的錯誤分別是什么？

隋政軍：這個事如果講起來就比較復雜了，但是有一句話我非常認同，很多所謂的創(chuàng)業(yè)成功，也就是從0到1的成功，它都屬于偶然成功，是天上掉餡餅砸到你腦袋上去了。這時重要的不是著急去慶祝你的成功，或者著急去復制你所謂的成功，重要的是去探尋偶然的成功背后的必然原因。

任何一個偶然的成功背后，它一定有其必然的原因。其實很多所謂創(chuàng)業(yè)者，他自己都不清楚，他為什么會成功？

前幾天我們開會還在講，我們木屋馬上就要16年了，也就是我們用了16年的時間才知道木屋燒烤是什么？作為一個連鎖餐飲企業(yè)，它到底是什么東西？

我認為一個企業(yè)，它重要的不是硬的東西，重要的是軟的東西。不是說它有多少家店，不是說它有多少個員工，不是說它有什么產(chǎn)品，這些都是表面的東西。

實際上，我覺得企業(yè)重要的有四個部分：

第一，就是它的企業(yè)文化，雖然企業(yè)文化講起來很虛，但是我認為這是最重要的，一個企業(yè)的價值觀，使命，愿景，戰(zhàn)略你要很清晰。

第二個是企業(yè)文化支撐下的一個商業(yè)模式，你是否很非常清晰。

第三個是你的運管系統(tǒng)是否健全。第四個，你的組織和激勵機制是否有效。

這四個東西是四維一體的，它們構(gòu)成了企業(yè)“從1到N”，復制你的成功的DNA。

其實這些很多人也懂，但是絕大部分人根本沒有去碰這個東西，他只有一個形式的東西和偶然的成功，后面這四樣東西就沒有去搞了。

但是這個四樣東西，我們搞了多久？我?guī)е覀兊幕锇橛昧?6年，才暫時把它摸出來。

圖源：木屋燒烤

木屋燒烤不怕山寨

堅持自己才是王道

餐飲界：我最近接觸了很多深圳燒烤行業(yè)的老板，很多老板甚至不客氣的標榜自己的燒烤比木屋的好吃多了，但是最成功的還是您木屋，您覺得原因是什么呢？

隋政軍：首先，我認為口味好壞這個東西是沒有定論的，你說什么叫好，什么叫壞？舉例來講，廣東人不吃辣椒，太辣他就說不好，湖南人喜歡吃辣，沒有辣椒他就說不好，口味是沒有定論的東西。

再者，他們說自己的燒烤比我們好，我覺得也應(yīng)該挺好的，敢出來創(chuàng)業(yè)的人都有兩把刷子的。但是這些最終結(jié)果都是市場說了算，消費者說了算。

餐飲界：近年來，很多新晉的燒烤品牌都在測試一些新的模式，尤其是那種“燒烤小酒館”的模式，增加了更多的酒的SKU，包括奈雪、喜茶都在嘗試酒類產(chǎn)品，在探索一條中式酒館的模式，您這邊是如何看待這個趨勢？

隋政軍：一個行業(yè)內(nèi)有什么新的趨勢都很正常，都是在走創(chuàng)新的道路，我覺得都挺好。

我們木屋燒烤能走到今天，就是說，你還是要有你自己的選擇和你自己對于品牌的理解，每一個企業(yè)都應(yīng)該堅守自己的品牌，或者說自己選擇的道路吧，你不能今天市場流行這個，你就學這個，明天流行那個，你就學那個。

像蘋果電腦，當年喬布斯做透明的電腦時，所有人都說他瘋了，但是他就是堅持，最后實踐證明他是對的，只不過當時他走得太前衛(wèi)了，很多人沒有理解他的時候，他依然堅持走這條路。

但是現(xiàn)在庫克沒有繼續(xù)堅持了，蘋果放棄了這種先鋒的道路，反倒去迎合市場，像華為搞四個攝像頭，他就搞三個，人家搞雙卡雙待，他也搞，你這不就是失去你自己了嗎？

所以，我對這個問題的看法是，第一要聚焦，第二，我覺得創(chuàng)新還是不能違背這個品類自身的一些特性和DNA，不能說，現(xiàn)在外面流行什么都往上加。

像我很多朋友喜歡喝威士忌，就跟我說，老隋你的燒烤能不能搞點威士忌？但是我覺得威士忌跟燒烤根本就不搭，所以我們木屋燒烤里面絕不允許放一瓶。

圖源：木屋燒烤

餐飲界：近幾年，餐飲行業(yè)出現(xiàn)了很多新詞，像“私域流量”、“餐飲新零售”、“智慧餐廳”這些，您是如何看待這些新生物的？

隋政軍：我覺得這些就有點扯淡了，我是這樣看待的，這些它都是一種技術(shù)，技術(shù)是一種工具，首先工具是不能夠變成產(chǎn)品的。

打比方現(xiàn)在出了一個電動勺子，盛湯更方便了，但是我不能說有了這個電動勺子，就可以取代湯?，F(xiàn)在的智慧餐廳，他的意義也是讓餐飲運作更效率一點，但是他不可能取代餐飲最基本的QSC。

你說的這些東西，我們都在做，都在嘗試，但是對于我來說，他只是一個工具。

這個世界的本質(zhì)從來沒有變，變的只不過是這種馬甲和手段，大家千萬別把馬甲和手段取代了本質(zhì)。

餐飲界：最近假的木屋燒烤非常泛濫，其中有一個“X家木屋燒烤”都在百度上面買了“木屋燒烤”的關(guān)鍵詞，您這邊是如何應(yīng)對這些山寨品牌的？將來有沒有計劃開放加盟？

隋政軍：這個事很多人來跟我們說過，剛開始我們還是有點氣憤，也會找律師去起訴，但是后來發(fā)覺這些都沒用。

現(xiàn)在我是這樣看待這個事情的：

第一，證明我們做得還不錯，要是你做得爛，人家還不屑于抄你。

第二，這也是給我們做宣傳，讓更多的人知道木屋燒烤。

第三，這是給我們的一種激勵，倒逼著我們不斷去升級，向前走，超越自己。

當滿大街都炒我們1.0版本的木屋的時候，那就是逼著我們?nèi)プ?.0版本，然后他們抄2.0，我們就要做3.0，所以說，這對我們也是一種鞭策。

圖源：木屋燒烤

隋政軍的另類管理之道：

命令和控制不符合我的價值觀

餐飲界：您個人最推崇的一部管理書籍是哪部呢？能跟我們分享一下您的管理心得嗎？據(jù)我們了解，木屋有一個政軍學院，您在組織力搭建這一塊很有自己的一套方法，能都給我們分享一下？

隋政軍：我個人比較推崇的是彼得德魯克，我覺得他把管理講得太透徹了，實際上我認為我就是彼得德魯克的很好的學生和他思想的踐行者。

他管理思想的核心就是，從“命令到控制”轉(zhuǎn)向“從激勵到教練”。

前幾天，一個朋友跟我聊天，說起現(xiàn)在有一些技術(shù)可以靠攝像頭幫你去做監(jiān)控督導員工。說在餐廳里面可以裝24個高清攝像頭，然后我們有一個監(jiān)控室，只要你把流程標準制定好，服務(wù)員有什么做得不到位的，攝像頭馬上可以發(fā)現(xiàn)。

我當時一聽就反對這事，首先你裝那么多監(jiān)控，你把工作場所當做什么了？

監(jiān)獄？監(jiān)獄都沒有24小時去監(jiān)控你的，我不認為哪個員工伙伴在攝像監(jiān)控下工作，他會感覺舒服，這還牽扯到人權(quán)和隱私。

這種操作更代表了你對員工的不信任，本質(zhì)上，我認為任何一個企業(yè)，它都是一個集體協(xié)作的組織模式，而集體協(xié)作組織的核心，就是信任。

我在店里裝攝像頭監(jiān)控你，我就是不相信你，這就違背了我的價值觀，我不相信你還干嘛跟你一起工作？如果這樣做，整個組織的凝聚力，整個組織的活力就徹底沒有了。

我前面舉的這個案例，就是典型的“從命令到控制”，但是這種模式本身是違反人性的。當然，你一個連鎖企業(yè)也不能沒有管理，沒有標準。

所以，我現(xiàn)在是反著干，“從激勵到教練”，教練是我教你方式方法，激勵是我鼓勵你自發(fā)的去做，做得越來越好，而不是所謂的命令，我們沒有標準，我們只有更好。

圖源：木屋燒烤

餐飲界：隋總，您是剛才強調(diào)了企業(yè)文化，內(nèi)部激勵，我想了解一下您具體是如何激勵員工的呢？

隋政軍：這個機制講起來比較復雜，我這里有一個圖專門講這個東西。

他實際上就是一個多維的激勵機制。不同的人的需求是不一樣的，你必須要從精神情感到生理都去滿足他們。不同層次的人需求也是不同的，新進的員工，老員工，初級管理者，中級管理者，高級管理者，核心管理層，他們的需求都是不一樣的。

我現(xiàn)在主要的工作就是琢磨兩件事，一個是激勵機制，一個就是做事的方法方式，只有這兩件事搞明白了，我覺得企業(yè)就設(shè)計好了。

現(xiàn)在我們也推崇合伙人機制，那就是對于一些優(yōu)秀的伙伴，可以成為我們店鋪的合伙人，我們總部會借一筆錢給他，實際上他不用投錢，然后享受分紅。當然，他借錢是要還的，公司還有配套的退出機制，這樣他就有動力去做事了。

因為人是這樣的，我一直認為人是天使和魔鬼的化身，你一定要想辦法用一套機制激勵人天使的一面，然后抑制他魔鬼的一面，人的一生也正是處于兩者之間的斗爭和PK。

餐飲界：您個人的愿景是什么呢？未來想把木屋燒烤打造出什么樣的餐飲企業(yè)？

隋政軍：我想把木屋燒烤打造成餐飲行業(yè)的華為，木屋燒烤永遠不上市，因為我覺得只有真正這樣做了，才能夠基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營。

我已經(jīng)50歲了，已經(jīng)到了知天命之年，我認為的天命就是把木屋燒烤做好，是我接下來人生的追求。

參某說

有人成功后狂妄，有人成功后迷失，但是在隋政軍身上，我們看到的是既有成功者的篤定，同時又保持了對萬物的謙卑與奮斗欲。

如果讓我們評價他，或許他就是最科學的成功之道與最樸質(zhì)的哲學真理。