當(dāng)下的餐飲越來越難做，80%的餐飲店業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)呈下滑現(xiàn)象，很多老店也都相繼關(guān)門，經(jīng)營(yíng)者能維持往年水平就算阿彌陀佛了。以深圳為例，人流量較旺的商業(yè)街，80平米的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)達(dá)30萬，加上裝修、設(shè)備購(gòu)置總投入不少于60萬，合同期房東只給簽3年，3年后重新談“喝茶費(fèi)”和房租的遞增，在三高（食材高、房租高、人工高）的時(shí)代，沒有看清餐飲的本質(zhì)而盲目努力，關(guān)門是必然的。

在深圳華強(qiáng)北開牛肉火鍋店的老李就抱怨：“這個(gè)年頭做生意太難了，以前這條街做電子、服裝的多，我是這里第一家做正宗黃牛肉火鍋的，一開始生意非?；鸨?，可是隨著國(guó)內(nèi)電商的火熱，電子城的人流越來越少?！?/span>

還不僅是人少，老李還說道：“這條街以前就只有我做牛肉火鍋，三年前，一夜之間多了好幾家牛肉火鍋，本來人就少了，還多了幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再做幾天活動(dòng)試試吧，如果還沒有什么起色，只能轉(zhuǎn)出去了。”老李的困境是現(xiàn)在很多餐飲人的真實(shí)寫照。

同樣做火鍋的海底撈，卻在大家都說餐飲難做的局面下，殺出了一條血路。今年7月，海底撈就以169.69億元的收入入圍《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)，海底撈一年的營(yíng)收等于唐宮中國(guó)、望湘園、廣州酒家、全聚德等9家傳統(tǒng)上市餐企營(yíng)收的總和。

不同于傳統(tǒng)的餐企，海底撈的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放到了為客戶提供賓至如歸的服務(wù)上，比如全體員工為壽星唱生日歌、一個(gè)人吃火鍋放一個(gè)公仔做陪伴、在廁所有專人遞紙巾等，海底撈將“服務(wù)為王”的細(xì)節(jié)落實(shí)到每一處，給人在服務(wù)上超預(yù)期的體驗(yàn)。

在我身邊仍然不乏聽到許多這種聲音：“我們重慶人本地人從來不吃海底撈，就只吃路邊攤的火鍋，他們的味兒更好！”

這給我們的反思是，這個(gè)時(shí)代，味道做得正宗真的重要嗎？為什么那些所謂味道很好的店鋪?zhàn)卟怀鋈ィ?/span>下面，給大家分享一下餐飲的時(shí)代演變。

餐飲1.0

二維時(shí)代

（餐飲二維模型）

餐飲1.0的時(shí)代是二維的，橫坐標(biāo)是價(jià)格，縱坐標(biāo)是產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)者要在二維時(shí)代站住腳，無非就思考如何把產(chǎn)品軸得更好，價(jià)格軸做得更低。

“產(chǎn)品好+價(jià)格高”屬小眾型餐飲，如王品牛扒，主打優(yōu)質(zhì)牛肉的稀缺性，一牛僅供6客食用。這種小眾型餐飲能存活下來的少之又少，一旦能活下來，必定占據(jù)了用戶的某一塊心智，在用戶心中已經(jīng)形成top1的位置。

“產(chǎn)品好+價(jià)格低”是典型的老字號(hào)餐飲模型，較低的附加成本讓顧客吃到更實(shí)惠的產(chǎn)品，這種類型的餐飲是最具生命力的，兩口之家經(jīng)營(yíng)，“隨性”、“真性情”、“原汁原味”是大家對(duì)他們的標(biāo)簽。

“產(chǎn)品一般+價(jià)格低”常見的走量型餐飲，味道不需要太好，價(jià)格親民外加能夠填飽肚子就行，這種餐飲在一線城市生命力尤為強(qiáng)勁，外來務(wù)工人員沒有過多精力和時(shí)間去選擇“好吃”，填飽肚子是他們的剛需。

一點(diǎn)點(diǎn)也是典型的走量型餐飲品牌，味道沒有太出眾，靠“品牌+低價(jià)”策略殺出了一條血路，在當(dāng)下奶茶行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，經(jīng)常能看到排隊(duì)取餐的情景。

“價(jià)格高+產(chǎn)品一般”是一定死型餐飲，附加成本高以致于售價(jià)高，而產(chǎn)品沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種餐飲在過去的時(shí)代是一定被淘汰的。

如果店家還是一味地按部就班，不積極尋求創(chuàng)新和突破，最后就只能淪落到靠打價(jià)格戰(zhàn)來留住顧客。像老王一樣的一批靠“中規(guī)中矩”做餐飲生意的老餐飲人殊不知新的餐飲時(shí)代早就悄然來臨。

在消費(fèi)升級(jí)、同質(zhì)化嚴(yán)重的餐飲市場(chǎng)中，單單思考從價(jià)格和產(chǎn)品維度脫穎而出已經(jīng)跟不上時(shí)代的節(jié)奏，以產(chǎn)品作為核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)無法留住顧客，餐企需要一些更新奇的方法 ，于是，餐飲2.0時(shí)代到來。

餐飲2.0

三維時(shí)代

近兩年，大量的資金涌入餐飲行業(yè)，據(jù)《中國(guó)餐飲報(bào)告2018》統(tǒng)計(jì)，餐飲年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)10.7%，新店存活期僅5.5個(gè)月，餐飲倒閉率達(dá)60%，很顯然，新時(shí)代的餐飲已儼然成狼多肉少的競(jìng)爭(zhēng)格局。

過去的餐飲，競(jìng)爭(zhēng)沒有現(xiàn)在那么激烈，把產(chǎn)品做得足夠好吃把價(jià)格控制在合理區(qū)間，就不會(huì)缺客戶。

而這個(gè)時(shí)代，決定一家店的興旺不僅僅是味道和價(jià)格，還有裝修、服務(wù)、品牌格調(diào)、出餐速度、產(chǎn)品顏值等等，消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)不再停留在產(chǎn)品的本身。

在消費(fèi)升級(jí)的今天，產(chǎn)品已經(jīng)不再是餐飲企業(yè)的加分項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。

（餐飲三維模型）

從消費(fèi)者角度分析，消費(fèi)者把注意力放在：在除了填飽肚子外，還能給“我”帶來什么？

三維的餐飲時(shí)代，除了二維時(shí)代的價(jià)格和產(chǎn)品維度，經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)該思考能給客戶提供什么附加值。

（附加值眼神圖）

為了讓大家更好理解附加值這個(gè)概念，給大家舉幾個(gè)茶飲界的案例。

星巴克可謂是中國(guó)咖啡界的奇跡，中國(guó)人本身沒有喝咖啡的習(xí)慣，星巴克自進(jìn)入中國(guó)以來，迅速在中國(guó)一線城市遍地開花，其經(jīng)久不衰背后的邏輯是:星巴克賣的不是咖啡，而是一種普通民眾對(duì)社會(huì)地位向往的滿足感。

很多剛出職場(chǎng)的年輕人愿意在星巴克享受高價(jià)位的咖啡和舒適有逼格的環(huán)境。當(dāng)他們擺上自己的筆記本電腦，喝上一口苦中帶甜的卡布奇諾，“比精英更精英、比白領(lǐng)更白領(lǐng)”的美好體驗(yàn)油然而生。

開創(chuàng)不到1年就開了2000多家店的瑞幸咖啡，創(chuàng)造了咖啡界的奇跡，瑞幸咖啡還打出了”好的咖啡，其實(shí)不貴“、“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”的宣言，與咖啡巨頭星巴克相抗衡。

很多時(shí)候，消費(fèi)者選擇瑞幸更是因?yàn)槠浔憬?，一線城市的寫字樓、商場(chǎng)皆能買到瑞幸，有時(shí)候買著買著就習(xí)慣了，瑞幸賣的不是咖啡，而是對(duì)咖啡巨頭的挑戰(zhàn)，一種年輕人愿意對(duì)抗傳統(tǒng)的精神。

還有一個(gè)家喻戶曉的品牌-喜茶，走的是新式茶飲市場(chǎng)，主打奶蓋茶，傾斜45°先喝奶蓋再喝茶底的喝法迅速籠絡(luò)了一批90后粉絲，很多人愿意花3個(gè)小時(shí)排隊(duì)買一杯喜茶。用心觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些排隊(duì)買喜茶的消費(fèi)者，90%買到后的第一件事不是喝，而是拍照發(fā)朋友圈。

對(duì)于消費(fèi)者來說喜茶除了好喝之外，還自帶炫耀功能，這就是喜茶帶給消費(fèi)者除了口感以外的附加值。

“我愛你，不光因?yàn)槟愕臉幼?，還因?yàn)?，和你一起時(shí)，我的樣子”。

現(xiàn)在年輕消費(fèi)群體，不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，更關(guān)注能給他們帶來除了飽腹感外的價(jià)值。

現(xiàn)今大火的網(wǎng)紅店、主題餐廳，靠的也是賣場(chǎng)景，賣情調(diào)。去網(wǎng)紅店消費(fèi)的人絕大部分人都是沖著裝修好看特別去的，而不是餐廳的美食口感有多好，這些人的需求是場(chǎng)景好看，能拍美照發(fā)朋友圈打卡。

歸根結(jié)底，在餐飲的三維時(shí)代，想要把餐飲做好，就要把附加值放大，把除了味道以外能帶給消費(fèi)者的附加值做到極致才是這個(gè)時(shí)代餐飲賴以發(fā)展王道。

新時(shí)代

傳統(tǒng)餐飲人應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？

1、思維轉(zhuǎn)型：不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的失誤

我見過很多餐飲老板，由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境越來越緊張，其他行業(yè)不好做了，把餐飲從副業(yè)轉(zhuǎn)成自己的主業(yè)，可是，越多精力放在實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)上，越是發(fā)現(xiàn)不足，每天盯著店鋪的賬本，看著稀稀拉拉的客人，覺得生意不好干脆不要用那么多人，本來六個(gè)人干活，干脆裁掉兩個(gè)，老板試圖通過自己的勞動(dòng)和自己的時(shí)間節(jié)省資金。

結(jié)果老板自己開始參與門店的日常工作，收銀是他、財(cái)務(wù)是他、廚子是他、有時(shí)候人多了服務(wù)員也是他，每天忙得不亦樂乎，但月底盤賬發(fā)現(xiàn)，營(yíng)業(yè)額沒差多少。

什么事情都想著自己上陣的老板是笨老板，或是說這個(gè)人不太適合當(dāng)老板，作為老板，應(yīng)該把更多精力放在挖掘用戶需求和經(jīng)營(yíng)決策上。切記用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋決策的失誤。餐飲創(chuàng)業(yè)不能靠守，要靠計(jì)劃，要有周密的計(jì)劃、有明確的目標(biāo)和方向，然后加上堅(jiān)持，以及強(qiáng)有力的執(zhí)行力，這樣才有成功的可能性。

2、創(chuàng)造經(jīng)典記憶時(shí)刻：找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，創(chuàng)造超預(yù)期體驗(yàn)

英國(guó)諾貝爾獲獎(jiǎng)?wù)叩つ釥枴た{曼提出過一個(gè)理論“峰終定律”：我們對(duì)一項(xiàng)事物的體驗(yàn)之后，所能記住的就只是峰值與終時(shí)的體驗(yàn)，而在過程中好與不好體驗(yàn)的比重、好與不好體驗(yàn)的時(shí)間長(zhǎng)短，對(duì)記憶沒有太大影響。

的確是這樣，上個(gè)月我去北京約了三五好友在全聚德吃飯，時(shí)至今天，我就只會(huì)記得全聚德最出名的是烤鴨，能夠讓我們記憶深刻的畫面是廚子在我們面前將金黃色的鴨子皮一片一片切下，整齊擺放在碟子上。

作為消費(fèi)者，我們?cè)谟貌蜁r(shí)，也很少可以記住每道菜的口味，我們最多也只會(huì)記住最好吃的一道菜，當(dāng)有消費(fèi)需求時(shí)，我們的決策邏輯是：要用餐-想吃什么菜系-搜尋品類峰值記憶點(diǎn)-做對(duì)比決策。

當(dāng)下，餐飲店層出不窮，面對(duì)狼多肉少的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該思考如何創(chuàng)造經(jīng)典記憶時(shí)刻，消費(fèi)者只會(huì)記得住你最好和最壞的一面，創(chuàng)造最美體驗(yàn)是最重要的關(guān)鍵時(shí)刻。因此，你要?jiǎng)?chuàng)造峰值，消費(fèi)者才會(huì)記住你。

3、上下思想同步，為什么說海底撈你學(xué)不會(huì)？

我曾經(jīng)跟海底撈的研發(fā)總監(jiān)聊天，問過這么一個(gè)問題“海底撈以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的這個(gè)賣點(diǎn)是怎么想出來的？”

他說“這條路不是設(shè)計(jì)出來的，是走出來的。全公司上下誰都清楚一件事：要在客戶要求之前服務(wù)，這種思維意識(shí)已經(jīng)從上到下、從里到外貫徹到每一個(gè)海底撈員工的血液當(dāng)中。

可是，中國(guó)那么多聰明人，為什么沒有人能夠復(fù)制另外一個(gè)海底撈呢？

海底撈其實(shí)你看得懂、學(xué)得會(huì)，只是你做不出來。

一個(gè)企業(yè)（品牌）的成功并非一個(gè)人的努力，而是眾人的結(jié)晶。我聽過這么一個(gè)故事，年終總結(jié)會(huì)上，老板給所有員工發(fā)言，說“明年大家加油努力干！

把品質(zhì)做好，我爭(zhēng)取明年換輛車！”其實(shí)這是笑話也是大多數(shù)老板的縮影，把品質(zhì)做好是假的，幫我賺錢換車才是真的。

就像很多餐企的老板，嘴上說“我們要把客戶服務(wù)好！”，其實(shí)心里想“服務(wù)得好不好我不管，多幫我拉些客戶來消費(fèi)才是王道”，盡管老板沒有表達(dá)出來，管理層和基層員工也會(huì)這么想，屁股決定腦袋，因?yàn)樗麄兊氖找妫?jī)效、獎(jiǎng)金）是跟餐廳的經(jīng)營(yíng)收益呈正相關(guān)，大家的關(guān)注點(diǎn)都在如何提升營(yíng)業(yè)額上，而把“服務(wù)”放在了賺錢之后了。

所以，作為一個(gè)餐企的掌舵人，一旦確定一個(gè)發(fā)力點(diǎn)（核心賣點(diǎn)），就要召集公司高層、中層干部開會(huì)，要告訴大家企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)（Objective），再將長(zhǎng)期目標(biāo)拆解為短期目標(biāo)(Goals)，每個(gè)部門需列清楚各自部門的短期目標(biāo)及執(zhí)行策略（Atrategies），并分步驟量化實(shí)施，定期復(fù)盤（如下圖）。

（OGSM方案表）

有目標(biāo)沒有計(jì)劃，目標(biāo)形同虛設(shè)，做到哪算哪是普遍的惰性，有時(shí)候人走著走著，就會(huì)忘記當(dāng)初出發(fā)的理由。

綜上所述，在當(dāng)今餐飲的三維時(shí)代，餐飲人要懂得積極創(chuàng)新求變，才能在消費(fèi)升級(jí)餐飲同質(zhì)化嚴(yán)重的背景下闖出屬于自己的一片天!

歡迎在評(píng)論區(qū)寫留言，與我們互動(dòng)討論！

原創(chuàng)聲明：本文作者三木老師，由餐飲界原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源餐飲界（canyinj.com ），違者將依法追究責(zé)任！