瑞幸咖啡能夠干掉星巴克,成為咖啡界老大嗎? | 干貨專欄
擁有一千多年歷史的咖啡,如今在引爆中國市場。根據(jù)倫敦國際咖啡數(shù)據(jù)表明,中國市場的咖啡消費增速高達(dá)15%,而全球增速近為2%。
隨著咖啡市場的快速增長速度,國內(nèi)各咖啡品牌均來勢兇猛,給原本安靜的傳統(tǒng)咖啡商場引來前所未有的大變動。
2018年,新興品牌瑞幸咖啡從創(chuàng)立初期碰瓷老牌國外連鎖星巴克,發(fā)展到貼身肉搏,成為了年度最受關(guān)注的話題之一。這場爭奪“老大”的比賽,他們各自在自己的領(lǐng)域占領(lǐng)了自己的一席之地,但仍未得出最終贏家。
瑞幸咖啡與星巴克的戰(zhàn)場
1、2018年5月份瑞幸咖啡發(fā)布了一封“公開信”,從幾項不痛不癢的“證據(jù)”,譴責(zé)星巴克在行業(yè)上的壟斷。
2、星巴克在中國門店的快速開拓速度,如今快達(dá)每15個小時就有一家星巴克門店開張。瑞幸雖作為新興品牌,但門店開展速度一點都不亞于星巴克,短短半年多年時間已經(jīng)在全國13座城市完成525家門店的選址。
3、“互聯(lián)網(wǎng)營銷”與“會員營銷”的對決,瑞幸一進(jìn)入市場便通過互聯(lián)網(wǎng)裂變方式快速占領(lǐng)了咖啡市場,而星巴克依然以會員營銷法則持續(xù)穩(wěn)步運營。
4、瑞幸打造“無場景化模式”營銷手段,主要是將喝咖啡的場景覆蓋工作,聚會甚至加油站等各種消費場景。而瑞幸的這一外賣打法,直指向消費者售賣了一種生活方式的星巴克“第三空間”理論。
5、據(jù)數(shù)據(jù)顯示,故宮的年客流量高達(dá)1700萬,瑞幸咖啡于今年9月公布將于故宮開啟第1099家門店。其實早在9年前,星巴克就在故宮內(nèi)開店?,F(xiàn)今瑞幸咖啡故宮店開啟,對于星巴克是否又有一絲挑釁的意味呢?
作為新品牌營銷策劃從業(yè)者,想以客觀的視角,與大家一起聊聊對這場咖啡界爭戰(zhàn)的分析與看法。
難決高下,各有千秋
1、大眾化VS小眾化
咖啡的本質(zhì)是飲品,第一最先滿足的是生理需求,第二滿足的則是普遍用戶對于小資情調(diào)的追求,所以“輕奢侈”屬性的咖啡還滿足了用戶的情感需求。
而星巴克在我國很貴,讓星巴克咖啡成為了一種奢侈品的象征,也成為高端人士的標(biāo)志。讓更多的人追崇這種“輕奢侈”的咖啡,成為了星巴克的策略,但這也意味著這不是大多數(shù)人日常消費的產(chǎn)品。
瑞幸咖啡則選擇將一種奢侈品帶入群眾化商場,讓咖啡進(jìn)入大眾市場的方法之一就是“賤價”銷售。以低的價格來供給類似的體驗感,這與小米手機(jī)對陣蘋果手機(jī)的事例上,有著異曲同工之處。
雖然瑞幸用“低價”避開了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競爭,小編認(rèn)為在國內(nèi)“低價”≠高品質(zhì),所以瑞幸的“低價”其實是與自己宣稱的“高品質(zhì)”是有所矛盾的。
但瑞幸產(chǎn)品的單一性又成為用戶“大眾化”的阻礙之一,而星巴克的產(chǎn)品則向多面化發(fā)展。
星巴克不僅是拓展餐飲上的產(chǎn)品,更是發(fā)展品牌周邊的產(chǎn)品,品牌的多樣性有助于滿足不同用戶的不同需求,也增強(qiáng)其用戶粘性。
2、“無場景化”VS“第三空間”
星巴克從一開始就將“第三空間”概念帶到中國,并讓咖啡從生理需求,到情感需求(輕奢屬性),最后到提供社交場所,也就是滿足人們的社交需求。由此可看出,向著馬斯洛需求理論往更高層次的消費也是星巴克未來的發(fā)展方向。
對于星巴克來說,“第三空間”雖然是一個很好的賣點,但需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維才能形成星巴克的優(yōu)勢。于今年8月終于與阿里巴巴集團(tuán)實現(xiàn)合作,雙方通過打造突破性的星巴克零售智慧門店。從12月開始,星巴克遍布中國大陸地區(qū)3000多家門店將同時開啟咖啡課堂和新零售體驗。
而瑞幸主打“無場景化模式”直指星巴克,外賣服務(wù)也是相對于星巴克最大的優(yōu)勢(之一)——便利。但外賣這一板塊并不是難以攻克的一關(guān),星巴克也開始與餓了么的專屬外賣騎手配送進(jìn)行對接了。
采用“無場景化模式”的瑞幸,開始遍布全國13座城市,持續(xù)不斷的擴(kuò)展外賣業(yè)務(wù),從入駐中國故宮甚至是加油站附近,都能夠喝到瑞幸咖啡。但對于瑞星來說,一直主打“新鮮式”咖啡的品牌,相對比現(xiàn)場磨即喝的星巴克,真的能夠達(dá)到“新鮮”標(biāo)準(zhǔn)嗎?
其實分散性的門店開設(shè)其實對于瑞幸來說,不但承擔(dān)著非常大的壓力,資金投入大,人員消耗嚴(yán)重,對于品牌的精力分散,這都是瑞幸選擇無場景化模式需面對的難題。星巴克“第三空間”策略對渠道的選擇集中,能夠花費較少的精力達(dá)到渠道目的,達(dá)到談一通百的效果。
3、互聯(lián)網(wǎng)營銷方式VS會員營銷方式
能夠在短時間內(nèi)讓大量用戶了解到瑞幸這個品牌,離不開瑞幸的廣告、公關(guān)、互動營銷。瑞幸使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)(APP、“免費策略”和“裂變機(jī)制”)結(jié)合傳統(tǒng)廣告營銷三板斧(航空式轟炸廣告、形象代言人轟炸、大型新聞發(fā)布會轟炸)的方式。
雖然瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)營銷技術(shù)能夠起到“拉新”的作用,傳統(tǒng)廣告營銷三板斧也能夠在短時間內(nèi)達(dá)到曝光度,但是針對“消費者忠誠度”這一方面,目前還是沒有采用有效的措施的。
星巴克一直以大量擴(kuò)店的傳統(tǒng)的會員營銷方式,提高自身的知名度,增強(qiáng)用戶粘性。會員營銷因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加入,開始成為許多品牌都在紛紛效仿的互聯(lián)網(wǎng)會員模式。
“會員營銷”雖是傳統(tǒng)的,但星巴克加入互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)完善了會員體系的完成度,進(jìn)一步增強(qiáng)了消費者的專一性。與阿里巴巴的合作,不僅是打造星巴克零售智慧門店,更是接入新零售生態(tài)六大入口,全面打通會員體系。
瑞幸拿互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”談“營銷”,而星巴克則是以互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”加入傳統(tǒng)營銷。這不同的選擇方式,也將注定兩個品牌的不同導(dǎo)向與不同結(jié)果。
“做自己,不攀比”
“小眾化”與“大眾化”的爭奪,“無場景化”與“第三空間”的較量,“互聯(lián)網(wǎng)營銷方式”與“會員營銷體系”的競爭都讓咖啡市場呈現(xiàn)水深火熱之中。但正是因為在該市場下,品牌往往更容易迷失自己。
接下來為大家提供一些建議與提醒,希望能夠在水深火熱的餐飲界競爭中給到一些幫助。
1、抓住自身的品牌唯一性,尋找屬于自己的品牌文化。
品牌文化,指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵,建立鮮明的品牌定位,并充分利用各種強(qiáng)有效的內(nèi)外部傳播途徑形成消費者對品牌在精神上的高度認(rèn)同,創(chuàng)造品牌信仰,最終形成強(qiáng)烈的品牌忠誠。
星巴克長久以來秉承傳播“咖啡文化”的品牌信念,消費者的品牌忠誠度強(qiáng)烈,并能夠從會員體系增強(qiáng)與用戶的粘度,這有利于品牌的長期發(fā)展。缺少的品牌文化沉淀是做為互聯(lián)網(wǎng)品牌需要去克服與突破的,也是“突如其來”的瑞幸需要面對的問題之一。
作為奢侈品的Gucci一直在走層層疊疊的復(fù)古路線,從品牌文化代入產(chǎn)品,不僅增強(qiáng)品牌唯一性,更是能夠提高品牌分辨度。
圖片來源百度百科
“定位理論之父”特勞特曾說“不做更好,但爭第一”。國外很多企業(yè)都在運用該法則,但在中國這個巨大的市場來說,“爭做第一”法則不僅投資力度巨大,并且精力消耗也很巨大。
所以在中國市場,需要尋找適用于自身的定位法則,我們只爭唯一,不爭第一。唯一是能夠增強(qiáng)品牌記憶度的標(biāo)準(zhǔn),也是適應(yīng)于新品牌市場的方式。
2、做好自己,不以“其他品牌”為目標(biāo)。
瑞幸咖啡花了大額資金,向星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。品牌能夠進(jìn)入市場的原因只有一個,就是能夠賺錢,而玩命燒錢則不一定能夠在市場立足。雖然瑞幸在短時間內(nèi)達(dá)到可與星巴克相比擬的門店密度,提高營銷效率和運營效率。
但盡管燒了這么多錢,造出這么大的聲勢,在整個市場中的咖啡銷量變化并不明顯,這對于瑞幸來說是危險的。這說明了瑞幸只是搶占了星巴克或者其他大品牌的市場份額,仍然是停留在存量市場中的博弈。
而在如此“瘋狂”的戰(zhàn)略下,錢總有燒完的一天。倘若當(dāng)你錢燒完了,這也就讓其他的品牌得手全部市場了。不如做好自己,完善互聯(lián)網(wǎng)營銷的弊端,進(jìn)一步穩(wěn)定根基,逐漸發(fā)展。
3、互聯(lián)網(wǎng)營銷不止于思維,而真正在于落地。
星巴克現(xiàn)面對瑞幸的挑戰(zhàn),并不是真的坐以待斃的。星巴克也在總結(jié)中尋找突破與創(chuàng)新,才會借力阿里,進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)新零售的游戲之中。
圖片來源新民周刊
但畢竟星巴克是一個傳統(tǒng)企業(yè),最大的問題也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因。現(xiàn)今利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)彌補(bǔ)短板,真正的將互聯(lián)網(wǎng)思維落地為星巴克零售智慧門店,是品牌的進(jìn)步與發(fā)展。
作為瑞幸來說,需要更加合理的加入互聯(lián)網(wǎng)營銷思維,而不只是“炫技”于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),而是將互聯(lián)網(wǎng)思維融合與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),實現(xiàn)真正的落地。
作為新品牌營銷策劃人的角度來說,互聯(lián)網(wǎng)營銷思維是需要結(jié)合先前的企業(yè)文化,合理的與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行結(jié)合,這樣才不會與企業(yè)文化相違背,造成品牌定位混亂的現(xiàn)象。好的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)很容易得到,而好的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維方式不易得!
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