都說海底撈你學(xué)不會，偏不信！

“張冠李戴”的計件工資制度

“做餐飲這么多年，到頭來還是覺得人最難管?！?/span>

讀sir采訪了眾多餐飲老板，大家一致認(rèn)同“人員管理”是自己最頭疼的問題。

“現(xiàn)在的人，還是吃不了苦，受不得委屈，沒有老板心態(tài)，很難讓他設(shè)身處地地為餐廳考慮。”

餐飲老板一般都認(rèn)為，員工最大的問題就在于沒有積極性。  

大家都很佩服海底撈可以把人管得服服帖帖，那些店長店員都把店當(dāng)自己家的，再累再苦都拼命干。

也有不少餐飲老板曾想過去了解海底撈是怎么做到的，也曾經(jīng)有過學(xué)習(xí)海底撈的念頭。

可當(dāng)他們看過海底撈的計件工資制度后，便頓時明白過來，海底撈是永遠(yuǎn)學(xué)不會的，因為你從一開始就不是海底撈。

“從各種方面上去看，海底撈的計件工資都只適合海底撈本身。不論是經(jīng)營方式還是管理方式上，計件工資管理法都與自己不相匹配。

在餐廳經(jīng)營過程中，任何策略都必須建立在自身基礎(chǔ)之上，對癥下藥。并不是所有的他山之石，都是可以攻玉的?！?/span>

海底撈的計件工資因何而生？

海底撈推行計件工資制時，正是2015年海底撈發(fā)展最快速，人員構(gòu)成最為復(fù)雜的一段時間。

那段時間，海底撈的員工主要由欠發(fā)達(dá)地區(qū)、進城務(wù)工人員為主體，這部分人很難說有什么理想夢想。  

海底撈大學(xué)校長謝英，就是這部分人的代表。

當(dāng)張勇給她機會晉升管理層時，她卻覺得自己就是一個農(nóng)村大姐，沒背景沒文化沒顏值，是一個“三無產(chǎn)品”。

這就是部分中國年輕務(wù)工者共同的特點。  

他們的教育背景和家庭成長環(huán)境造就了一種“不自信”的謙卑性格，機會來臨之時，他們的第一反應(yīng)退縮與畏懼。

謝英最大的幸運是在海底撈打天下的最初階段得到了張勇的認(rèn)同。

但隨著越來越多的“謝英”涌入海底撈，張勇需要一個更加簡單粗暴的方式，去激勵他們，讓他們真正認(rèn)同海底撈“用自己的雙手創(chuàng)造尊嚴(yán)與幸?！钡钠髽I(yè)文化。

張勇后來從美國小費制度中獲得靈感，在海底撈推行了“計件工資”制度。

希望明確的多勞多得制度，可以最大程度地調(diào)動員工的積極性。  

就像張勇所說：“如果我只管一家，我知道哪個員工好哪個不好。

但是當(dāng)我管到兩萬人的時候，中間管理層級中，每個人角度不一樣，這就導(dǎo)致考核的準(zhǔn)確性大幅度降低，所以怎么辦？”

這話就相當(dāng)于變相承認(rèn)，如此復(fù)雜的計件工資制度，其實是不適用于小店、單店餐飲企業(yè)的，更適合 人員眾多，階級分層明確的企業(yè)。

計件工資實行的代價

張勇曾經(jīng)自認(rèn)為計件工資制度，對整個中國餐飲業(yè)都會有所貢獻。

但事實并非如此，就連海底撈自身，在推行計件工資制度時也遇到了不少的困難。

1.前期的抵抗

2015年，海底撈剛剛開始推行計件工資制度時，遭到了不少阻礙：

先是有老員工自費跑到北京，想去堵張勇辦公室的門；

然后又有一群員工說要集體辭職，張勇則表示下午四點前不到崗視同辭職，結(jié)果大部分人還是老實回來上崗了。

張勇有狠勁兒，因為當(dāng)時的海底撈，旗下有近兩萬名員工，一小部分員工的任性，并不會對海底撈帶來實質(zhì)性的傷害。

但要是換做普通餐飲企業(yè)，一個店的員工集體罷工，那可真是夠老板喝一壺的了。

除了硬抵制，還有軟抵制。

計件工資制度以菜品種類計件：員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，

其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前臺服務(wù)員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。

但有的老員工卻抓住其中的漏洞，總是站在出菜口只撿貴的菜傳。

更有甚者，有分店因為要發(fā)的工資超出預(yù)算，便決定優(yōu)先保證老員工的權(quán)益，

新員工則被以各種原因扣掉了計件工資部分，只能拿保底工資，新員工索性離職。  

2.對消費者滿意度的挑戰(zhàn)

計件制工資制度，在海底撈施行的頭一年，對海底撈內(nèi)部造成了很大的影響，用軍心動搖來形容都不為過。

這樣的薪酬辦法雖然提高了員工的積極性，但反對者認(rèn)為，在某種程度上，也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關(guān)懷與協(xié)同。

除此之外，計件工資還潛藏著一個負(fù)面影響：

通常到餐廳消費往往客人呆的時間越長說明他越滿意，計件則是服務(wù)一個客人收一份錢。

如此一來，服務(wù)員的服務(wù)方式就會變成我怎么讓一個客人消費時間更短，以便服務(wù)更多的客人。

這有可能帶來客戶滿意度的降低。

不少消費者也表示，海底撈服務(wù)員過分的熱情總是帶有極強的功利心，總是幫你下菜，幫你撈菜，都不過是希望你趕緊吃了滾蛋而已。

對人的管理也有階段性

海底撈的計件工資實施起來，別說其他餐飲企業(yè)，就連海底撈自己都是調(diào)整了多次，帶找到了最合適自身的管理方式。

我們從來沒聽說過哪個大型企業(yè)會去學(xué)習(xí)別人的管理方法，大家都在尋找最適合自身的管理方式。

喜家德的創(chuàng)始人高德福，在員工激勵上就有階段化的思考。

他認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展是由五個階段構(gòu)成的。

▲高德福的“階段論”

而在進行充分的分析與思考過后，啟用的“358合伙人制”，則是為了解決目前最大問題——管理。

高德福表示，“358實際上只是一個名詞，它背后想體現(xiàn)出來的是合伙人概念。

很多職業(yè)經(jīng)理人在一個企業(yè)內(nèi)一定是有天花板的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。  

但如果作為合伙人就沒有必要跳槽了，因為這個企業(yè)就是他的。”  

總而言之，企業(yè)管理就像買鞋子，自己多大腳心里清楚，強行套用別人的，只會是自找罪受。

你覺得餐廳應(yīng)不應(yīng)該去學(xué)習(xí)別人？

本文來源：餐飲人必讀，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！