餐飲經(jīng)營無短板,價(jià)值創(chuàng)造鏈條每一點(diǎn)都必須吻合專欄

菁財(cái)資本 / 徐振華 / 2018-10-27 09:22:00
低門檻的餐飲生意,為什么企業(yè)總長不大?

低門檻的餐飲生意,為什么企業(yè)總長不大?究竟難在哪?在本文中,作者將帶領(lǐng)大家縱觀國內(nèi)外的餐飲發(fā)展歷程,并通過“長板理論”“餐飲經(jīng)營”“品牌發(fā)展路徑”“顧客滿意度”等經(jīng)營視角進(jìn)行分析,以下enjoy~

在國內(nèi),大多數(shù)餐飲老板一天的狀態(tài)仍為:早上5、6點(diǎn)騎著三輪車買菜進(jìn)貨,上午洗切、配菜,中午一直忙到下午2點(diǎn)多,接著開始晚餐的準(zhǔn)備工作;晚上8、9點(diǎn)開始打樣,清理、盤點(diǎn),差不多12點(diǎn)左右結(jié)束一天忙碌……

為什么這么辛苦、這么難?

在探討這個(gè)問題前,我們先來看看國內(nèi)外的餐飲發(fā)展歷程,稍后選取幾個(gè)經(jīng)營視角做一些嘗試性分析。

01 以美日兩國餐飲市場發(fā)展歷程 看國內(nèi)餐飲市場

在聊國內(nèi)餐飲經(jīng)營前,我們先簡單回顧一下,美國、日本兩國的餐飲市場發(fā)展歷程。 

1、美國餐飲市場:循序漸進(jìn)式發(fā)展、供應(yīng)鏈建設(shè)、制度及管理模式相對完善 

美國餐飲市場發(fā)展近160年,至今已是一個(gè)大約7500億美元(相當(dāng)于5萬億人民幣)規(guī)模的市場,同時(shí)規(guī)模增速(3.5%左右)仍大于其GDP增長(2.5%,2017年實(shí)際)。

從1861年第一家正式的餐廳——柜臺式午餐店在紐約成立,到1919年美國餐飲協(xié)會成立,在這60年的時(shí)間里,美國餐飲經(jīng)歷了從無到有,逐步走上規(guī)范的過程,期間主要推動因素為城鎮(zhèn)化和移民潮。

這段時(shí)間的發(fā)展與中國90年代前后“下館子”類似,在餐館里吃飯被認(rèn)為是一項(xiàng)奢侈活動,而此時(shí)的餐廳也多以正餐為主。直至美國實(shí)行禁酒令(美國憲法第18號修正案),高端餐飲大規(guī)模倒閉,連鎖快餐模式逐漸發(fā)展起來。

眾所周知的麥當(dāng)勞、漢堡王、肯德基都是在1948-1954年創(chuàng)立的,依賴于完全的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制作過程。期間為解決食品物流問題,1948年WRRL(Wsstern Reginoal Research Lablratory)通過對多種動植物產(chǎn)品的耐凍性測試,開啟了冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施研究。至60年代,隨著科技技術(shù)發(fā)展,冷鏈成為美國餐飲不可或缺的一部分基礎(chǔ)設(shè)施,而特許經(jīng)營加盟模式使得這些快餐店開滿大街小巷。

2、日本餐飲市場:特定經(jīng)濟(jì)因素、模仿美式快餐、反思與改進(jìn)

對于日本餐飲市場的發(fā)展,我們可以從1964年的東京奧運(yùn)會和1970年的大阪國際博覽會開始說起。這兩次大型會議對于日本的重大意義,類似北京奧運(yùn)會對中國的意義,都推動了國內(nèi)外文化的交流與融合。最為明顯的就是,麥當(dāng)勞1970年當(dāng)年就在日本開出了第一家門店;第二年肯德基第一家門店開業(yè)。

在整個(gè)70年代,日本餐飲主要學(xué)習(xí)對象就是美國,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、連鎖品牌、加盟模式等等,10年間市場內(nèi)開業(yè)門店數(shù)量增長300倍。然而很快,這樣的照搬模式以吉野家在1980年申請破產(chǎn)而告終。吉野家作為當(dāng)時(shí)日本一個(gè)最大的餐飲品牌,其破產(chǎn)帶給整個(gè)餐飲行業(yè)沉重的反思,除了研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、加盟連鎖外,更需要注重后端供應(yīng)鏈建設(shè)。

90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅,人們的消費(fèi)理念有了很大變化,更追求便捷、高效。711在這個(gè)過程中悄然發(fā)展,以至于提供的餐食占比達(dá)到整個(gè)餐飲消費(fèi)體量的近30%。

3、中國餐飲市場:短時(shí)間內(nèi)高速發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施缺乏、疏于管理 

中國餐飲市場從80年代改革開放起,發(fā)展到2017年,國內(nèi)的餐飲市場規(guī)模已達(dá)4萬億人民幣,我們用40年的時(shí)間幾乎做到了美國160年的市場體量,而且這個(gè)體量仍然保持兩位數(shù)增長。這樣的一個(gè)野蠻生長類似于日本70年代,完全的賣方市場。

對比美國、日本的餐飲發(fā)展過程,我們可以很容易尋找到相似的蹤跡。在過去幾十年的發(fā)展中,我們同樣缺乏供應(yīng)鏈升級建設(shè),同樣缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)。當(dāng)然,在新零售火熱的當(dāng)下,其他鄰近行業(yè)也可以尋找到這兩個(gè)問題。

小結(jié):

1、美國餐飲市場發(fā)展具備長期工業(yè)基礎(chǔ),標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)與管理模式得以順延;

2、日本的照搬模式帶來風(fēng)險(xiǎn),如果我們也這么做,會面臨同樣的風(fēng)險(xiǎn)(實(shí)際上,前幾年大量的中廚建設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)這樣的問題了);

3、國內(nèi)傳統(tǒng)餐飲市場遇上O2O模式,加劇基礎(chǔ)設(shè)施缺乏帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

02 餐飲經(jīng)營老大難

餐飲作為消費(fèi)行業(yè)最苦逼、零散的活,無論你去問哪個(gè)餐飲老板,他/她都會跟你訴一堆苦出來。以下就本文就開頭提出的問題,做一些嘗試性分析。 

1、對于餐飲來說,長板理論是不適用的 

以最基礎(chǔ)的等式“收入-成本-費(fèi)用=利潤”角度出發(fā),這屬于基礎(chǔ)級別,適用任何行業(yè)。往下一級,收入可分為客單價(jià)與消費(fèi)頻次,總部費(fèi)用分為創(chuàng)新研發(fā)、管理費(fèi)等,成本項(xiàng)分為食材、租賃成本、人工成本等,這些可以簡單稱為一級科目。

如果把這些一級科目再往下延伸,比如消費(fèi)頻次往下一級延伸,大概是體驗(yàn)與選址。體驗(yàn)涵蓋了品牌營銷、服務(wù)、環(huán)境裝修、會員管理,選址則涵蓋了商圈、商場分析、客群定位等;前端的體驗(yàn)又與后端的效率相關(guān),比如租賃成本往下一級,涉及面積大小(動線安排、產(chǎn)品組合搭配、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等)、坪效管理(單位面積貢獻(xiàn)值)。

此外,從一個(gè)餐飲門店的商業(yè)模式角度來說,為了給顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的就餐體驗(yàn),門店需要在產(chǎn)品品類選擇、食材口味、客群、客單價(jià)、選址、業(yè)態(tài)、環(huán)境體驗(yàn)、服務(wù)等方面做到一個(gè)平衡,這意味著上述這些點(diǎn)的內(nèi)在邏輯必須一致,否則這個(gè)模式不成立,要么效率低下,要么關(guān)門大吉。所以,期待用長板補(bǔ)短板貌似不太管用。

2、餐飲經(jīng)營:通過差異化優(yōu)勢,經(jīng)營基于固定位置產(chǎn)生的流量 

餐飲作為一個(gè)紅海市場,很難說有堅(jiān)實(shí)的壁壘存在,更多的是通過模式創(chuàng)新獲得差異化競爭優(yōu)勢。

正餐模式下,犧牲的是效率,換來的是高體驗(yàn)與高客單,更大的影響是擴(kuò)張效率;快餐模式下,犧牲的是體驗(yàn),換來的高效率,易于擴(kuò)張;休閑餐作為兩者的一個(gè)綜合,寄希望于效率和體驗(yàn)的平衡,這一點(diǎn)也是當(dāng)前眾多品牌的追求。

舉個(gè)小案例,很多年前的快餐自選稱重模式,在今年初突然又火了。從2010年前后開始對于麥肯的標(biāo)準(zhǔn)化快餐模式,使得國內(nèi)快餐企業(yè)走的都是中廚配送+門店套餐銷售的模式,而當(dāng)下消費(fèi)者對其已經(jīng)厭倦了,門店現(xiàn)炒、自選模式下帶來的產(chǎn)品口味、視覺體驗(yàn)與即得感成為一種傳統(tǒng)新時(shí)尚。

注:圖中數(shù)據(jù)根據(jù)各品牌客單價(jià)、門店服務(wù)體驗(yàn)、翻臺(座)率預(yù)估得來

3、一個(gè)品牌的發(fā)展路徑

通常來說,一個(gè)傳統(tǒng)品牌的發(fā)展路徑大概分為以下幾個(gè)階段:

從0-1的過程,通常為個(gè)體戶模式,做的是方圓2公里內(nèi)的生意,把產(chǎn)品、口碑做好是第一位。

從1-10的過程,是對模式的進(jìn)一步驗(yàn)證,明確自己的客群及選址,找到最適合的模式。

從10-100的過程,重點(diǎn)在于對內(nèi)部的一個(gè)梳理,包括數(shù)據(jù)的打通與人才的打通。數(shù)據(jù)打通有利于從財(cái)務(wù)、商業(yè)模式、客戶、員工多角度進(jìn)行分析,如果不知道某一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的高低,不知道某一項(xiàng)成本產(chǎn)生的原因,那是很可拍的;人才打通的目的則是一個(gè)企業(yè)的未來。

從100往后的過程,依賴于精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品創(chuàng)新,每個(gè)品牌獨(dú)特的發(fā)展依賴于其獨(dú)特的價(jià)值傳遞,即一個(gè)品牌給客戶、給員工傳遞的是什么價(jià)值。

注:本文并未探討當(dāng)前新興品牌發(fā)展模式,如高起高打的模式,但這些最終都需要回歸

4、常念到的顧客滿意度到底是啥 

很大程度上,我們認(rèn)為顧客滿意度是讓顧客獲得超出其預(yù)期的一種感受。你可以從產(chǎn)品、環(huán)境、價(jià)格、服務(wù)、安全、渠道等多個(gè)角度實(shí)踐,但需要找到一個(gè)效率最高的且能夠建立起一個(gè)品牌的模式壁壘。

以服務(wù)角度來說,通常我們?nèi)サ揭粋€(gè)門店,最基礎(chǔ)的服務(wù)有比如迎賓問候、端茶倒水、提供菜單、產(chǎn)品推薦等,這些都是可以作為一種標(biāo)準(zhǔn)化流程,作為SOP管理的一部分,體現(xiàn)的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),這些核心是沒有超出預(yù)期的。而超出預(yù)期的情況通常都發(fā)生在意料之外,對于意料之外的需求如何感知則依賴于每一位從業(yè)者的積極主動性了。

很多餐飲老板對員工說,“能不能主動一點(diǎn),要微笑!”從經(jīng)濟(jì)人的角度來說,這一點(diǎn)有點(diǎn)不切實(shí)際。來自于外在壓力的積極主動性很難維持下去,此時(shí)如果將員工利益與客戶利益綁定,客戶好則員工好,員工自然而然對客戶就好了。這些背后對一個(gè)企業(yè)的管理模式、績效考核模式等就非常考驗(yàn)了,尤其是在大量勞動性密集行業(yè)。

顧客滿意來自于一個(gè)品牌全體人員的創(chuàng)造過程,而這樣的一個(gè)創(chuàng)造過程最為直接的表現(xiàn)是企業(yè)的管理模式與運(yùn)營策略,體現(xiàn)在人員招聘、培訓(xùn)、激勵等等方面,往后深究再是團(tuán)隊(duì)文化及創(chuàng)始人。 

小結(jié):

1、餐飲經(jīng)營無短板,價(jià)值創(chuàng)造鏈條每一點(diǎn)都必須吻合;

2、品牌的擴(kuò)張發(fā)展,以效率為軸線進(jìn)行,但是效率的可靠性依賴于體驗(yàn)來監(jiān)測;

3、顧客滿意來源于全體人員的價(jià)值創(chuàng)造,是一個(gè)品牌傳遞給客戶的一個(gè)價(jià)值觀。

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