編者按：重新認識“定位”與“戰(zhàn)略”。

最近幾年，在中國餐飲行業(yè)，“定位”是人們議論特別多，了解特別少的一個概念。今天在這里，我不講實戰(zhàn)，講點務(wù)虛的，以讓各位創(chuàng)業(yè)者明白：戰(zhàn)略定位不是我們理解的哪一個點，而是一整套系統(tǒng)。

什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？  

什么是戰(zhàn)略？  

我們先來看一組數(shù)據(jù)：2017 年，中國 GDP 增速保持在 6.5%，而中國餐飲行業(yè)的平均增速保持在 10% 以上。從中，我們可以看出一個規(guī)律：如果你參與的行業(yè)增速高于 GDP 增速，那么這個行業(yè)就是朝陽行業(yè)；如果低于 6.5%，那么這個行業(yè)就是夕陽產(chǎn)業(yè)，比如電視機行業(yè)、方便面行業(yè)——這就是我們所說的大戰(zhàn)略。

我今天分享的是 17 世紀一個法國人提出的一個觀點，它解釋了什么叫做戰(zhàn)略：在大型軍事戰(zhàn)爭中，根據(jù)敵人的位置，確定己方應(yīng)該處于的戰(zhàn)爭地位，并驅(qū)動軍隊提前抵達。這也就是說，在同樣的紅海里，面對同樣的機會，你能不能提前組織資源與管理，抵達相應(yīng)的位置，等待機會到來，所以，全球首富家族羅茨柴爾德有一句家訓：即使是風，也要搶占好位置——這告訴創(chuàng)業(yè)者，要對戰(zhàn)略有高精度的敏感度。

我們再來看一下戰(zhàn)術(shù)。

過去我們在中國聽課，知道了一個知識：戰(zhàn)略是干什么，戰(zhàn)術(shù)是如何干好。而在這里，我想做一個區(qū)分，那就是：我們在創(chuàng)業(yè)的時候，不要勾勒非常大的戰(zhàn)略，這很難完成，實際上在戰(zhàn)略這個狹窄的學科里所講的戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動戰(zhàn)略，從而抵達目標。

▲傳統(tǒng)零售之王——沃爾瑪

以沃爾瑪舉例。沃爾瑪在山姆沃爾頓先生創(chuàng)立的時候，沒有能力和大型超市競爭，后來山姆沃爾頓想出了一個辦法，叫做打折促銷。但是我們都知道，打折是一個戰(zhàn)術(shù)，它沒有任何新奇技術(shù)。但是沃爾頓先生通過全球衛(wèi)星定位的物流配送和先進的物流系統(tǒng)，并通過大型的倉儲連鎖店，將商品價格降低 3%-12% 讓利給消費者——所以，沃爾瑪是將打折堅持了 365 天，從而將戰(zhàn)術(shù)上升為戰(zhàn)略。

▲占領(lǐng)“服務(wù)陣地”的海底撈香港上市，市值千億港幣

從中，我們可以從戰(zhàn)術(shù)層面總結(jié)：這是戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動了戰(zhàn)略，不是戰(zhàn)略規(guī)劃了戰(zhàn)術(shù)。這也解釋了，為什么許多時候，許多企業(yè)無法用定位理論讓企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中贏得競爭——因為你規(guī)劃得太大了。

戰(zhàn)術(shù)需要滿足3個決策  

在這里，我們講的戰(zhàn)略不能理解為一句廣告語，企業(yè)不會因為有了這句廣告語就發(fā)生變化。實際上，當你的管理運營已經(jīng)是塊“金”了，“定位”才會讓你的管理運營“點石成金”。你可以理解為，“定位”是幫助一只高飛的雄鷹翅膀展得更開，飛得更遠，而不是把一個小企業(yè)變成大企業(yè)。

那么如何落實戰(zhàn)術(shù)？ 你需要完成 3 個決策。

第一個決策是：要和已有的觀念鏈接。  中國最出名的是“怕上火”，這不是王老吉的功勞，而是中國祖祖輩輩的一句話：上火是百病的根源。從小，家人就告訴我們，不要吃多了，小心上火，這是我們祖先對生活經(jīng)驗的總結(jié)。因此，我們一定要到顧客的大腦里面尋找概念。以餐飲舉例，一提到大連，我們就想到了海鮮；一提到山西，我們就想到了陳醋；一提到內(nèi)蒙古，我們就想到了“風吹草低見牛羊”…….所以，一個好項目，最好是和已有的概念建立聯(lián)系。

▲專制“怕上火”的王老吉

第二個決策是：你所創(chuàng)立的戰(zhàn)術(shù)，是沒有被同行提到的。  許多火鍋品牌都在做“毛肚”，但是“毛肚”已經(jīng)被巴奴毛肚火鍋用“產(chǎn)品主義”搶下了……在中國，這樣的行業(yè)太多了，比如遍地都是的杭州小籠包，比如滿大街的沙縣小吃，比如全天下都知道的蘭州拉面……這些品類中，我們不知道哪個品牌是老大——這都是沒有人利用的資產(chǎn)。

第三個決策是：你要尋找在顧客大腦里沒有被人占領(lǐng)的空位。  比如，海底撈就搶占了“服務(wù)”的陣地。

資源對于戰(zhàn)術(shù)的重要性

當你的定位符合了這 3 個維度之后，我們就要靠資源。資源有多重要呢？這樣告訴你，盡管你懂定位，如果你沒有資源，就相當于你使用半自動武器，你的競爭對手使用核導(dǎo)彈，當你談戰(zhàn)略的功夫，你就已經(jīng)倒下了。

所以，我們不要動不動就造一個夢，我們需要看下手頭的資源。之所以許多餐飲品牌能夠崛起，是因為它們嫁接了資本的動力。中國最早的餐飲形態(tài)是夫妻店：老公是廚師加采購，老婆是前廳加服務(wù)員，但是現(xiàn)在，隨著餐飲的連鎖、標準、品牌化的誕生，資本成為新餐飲的一種動力。你明明看到一個山頭想要爬上去，但是你沒有足夠的資源，這無異于空談。

▲最早的雛形：夫妻店

講到這里，就到了一個分水嶺。許多老師講定位，是在講概念和認知，但相對的另外一邊是資源。孫子講，兵者，詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。這句話就是說，要把概念認知與資源結(jié)合起來，戰(zhàn)略就可以實現(xiàn)——如果你特別懂定位，也懂得顧客大腦的規(guī)律，但是沒有資源推動，在中國許多這樣的項目都由先驅(qū)變成先烈。

舉一個非餐飲行業(yè)的案例。河北有家食品集團叫做小洋人，它推出了一個產(chǎn)品叫做妙戀，是乳酸奶和果汁的混合奶昔飲料，市場反響非常好。但是它遇到一個商人（企業(yè)家）叫做宗慶后，也就是娃哈哈的老總，他到市場巡查發(fā)現(xiàn)“妙戀”，巡查回去后立馬在 3 條生產(chǎn)線投資 20 億元生產(chǎn)了“營養(yǎng)快線”，并登陸央視。后來，營養(yǎng)快線這款產(chǎn)品，每年給娃哈哈帶來 100 億的零售銷售。

▲風靡全國的營養(yǎng)快線，你還在喝嗎？

相似的案例不勝枚舉。我只想告訴各位，當你有一個好戰(zhàn)術(shù)，一定要看背后的資源能不能夠支撐。我想許多人一定看過戰(zhàn)斗片：當一個部隊偷襲，他們的馬腿上都會綁上厚厚的羊皮，就是為了避免大張旗鼓。

戰(zhàn)略要配合戰(zhàn)術(shù)，持久執(zhí)行  

在了解了資源對戰(zhàn)術(shù)的重要性之后，我們還要戰(zhàn)略配合戰(zhàn)術(shù)，并持久執(zhí)行。

舉一個戰(zhàn)爭的案例。大家會看到很多的電視劇中有這樣一個劇情：一個敵人的碉堡擋在面前，影響了主力部隊的總攻時間，這時候有一位戰(zhàn)士主動請纓，帶著爆破筒——這個爆破筒就是戰(zhàn)術(shù)，他的任務(wù)就是有效地抵達射擊口把爆破筒塞進去，戰(zhàn)略則是后面部隊領(lǐng)導(dǎo)指令所有彈藥火力掩護，掩護戰(zhàn)士成功爆破碉堡，這樣子總攻才能打響。因此，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一定是相互配合的。這么多年，我在中國看到的是，大部分企業(yè)誤解了定位，要么是有資源的企業(yè)不屑一顧，要么沒有資源的企業(yè)急于抓住一個概念——我們對定位的理解特別片面，這甚至會給企業(yè)運營帶來經(jīng)濟損失。

這時，有人可能會問，一個有效的定位解決了什么？它讓一個品牌給大眾帶來不同的認知，而這個認知啟動了顧客的心智模式。實際上，在大部分的情況下，企業(yè)和顧客的溝通是失效的，是錯位的，所以這個定位必須有效。然后一個創(chuàng)業(yè)者要有一個戰(zhàn)略內(nèi)心——你還要去持續(xù)不斷地推動戰(zhàn)略。

以沃爾沃舉例。它在 1903 年第一個發(fā)明了安全帶，但不是因為安全帶占據(jù)了消費者“安全”的認知，而是沃爾沃每年投入巨額的研發(fā)費用，發(fā)明了感應(yīng)雨刷器、安全氣囊、防撞鋼板、倒車影像雷達……慢慢地讓消費者認為“沃爾沃等于安全”。

▲消費者認知中，沃爾沃等于安全

海底撈也是一樣。海底撈的概念是服務(wù)。在“服務(wù)”背后，海底撈制定了很多戰(zhàn)略，并且持久地執(zhí)行，才形成了“海底撈等于服務(wù)”的消費者認知。

如何找到戰(zhàn)略？  

那么，問題來了：如何找到定位呢？

從戰(zhàn)略層面來講，這是一把手工程。只有創(chuàng)業(yè)者才能指導(dǎo)企業(yè)變革，因為一個前廳經(jīng)理聽了也無法貫徹落實。  

至于怎么找到戰(zhàn)術(shù)？一定要讓一線員工和顧客有效地建立溝通通道。這是因為，從公司端到顧客端的所有調(diào)研當中，我們不會去調(diào)研創(chuàng)業(yè)者和管理團隊，我們一定是去店里問一線員工和顧客的感知，他對品牌的印象是什么，所以定位是自下而上找到的。因此，如果你的公司需要定位，那么你需要問你的客人，他對你的印象就是定位，而這個定位是修改不了的。

▲調(diào)研是從消費者和一線員工開始，而不是創(chuàng)業(yè)者和管理團隊

有了這樣的定位，如何執(zhí)行？這正好是相反的，是自上而下執(zhí)行定位的，當企業(yè)明晰了整個品牌的組織和方向，只有一把手可以貫徹落實，因為一個高管或者服務(wù)員是無法管理定位。所以說，喬布斯的技術(shù)雖然遜色于沃司蒂亞克，但是他作為一個營銷官是成功的，因為從制作到銷售，他一手抓到底。

學戰(zhàn)略定位并不難，但是在用起來的時候一定要注意 3 點，這也是我個人的總結(jié)：第一點，不能脫離現(xiàn)實談?wù)J知；第二點，不能脫離資源談戰(zhàn)略；第三點，不能脫離產(chǎn)品談定位。

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