平效是同行的5倍!餐飲老板應(yīng)該向盒馬學(xué)什么?專欄

商業(yè)評(píng)論 / 劉潤(rùn) / 2018-09-26 09:07:00
對(duì)盒馬鮮生而言, 門店的本質(zhì)就是流量收集器, 是交易的起點(diǎn), 而不是終點(diǎn)。

對(duì)盒馬鮮生而言, 門店的本質(zhì)就是流量收集器, 是交易的起點(diǎn), 而不是終點(diǎn)。

在馬云提出新零售的時(shí)候,沒(méi)有人知道新零售應(yīng)該長(zhǎng)什么樣子。但是很快,2017年,盒馬鮮生的高調(diào)曝光,刷新了很多人的認(rèn)知。

在過(guò)去一年里,盒馬鮮生可謂吸睛無(wú)數(shù)、如日中天。

為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上,能生長(zhǎng)出這樣的新物種?

為什么當(dāng)傳統(tǒng)生鮮超市的“平效”只有1.5萬(wàn)元時(shí),盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍?

盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅很少接受采訪,本篇是劉潤(rùn)和他深度對(duì)話后的思想還原。劉潤(rùn)總能將復(fù)雜的問(wèn)題,抽絲剝繭地探尋出商業(yè)本質(zhì),用淺顯易懂的文字表述出來(lái)。

相信今天這篇能夠幫助餐飲老板們,更透徹地理解這個(gè)零售新物種的商業(yè)邏輯。

平效極限:傳統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)的天花板    

我們?nèi)绾魏饬苛闶燮髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)效率?

在純電商領(lǐng)域,衡量經(jīng)營(yíng)效率的標(biāo)準(zhǔn)叫作“人效”,即每個(gè)人每年創(chuàng)造的收入。為什么?

因?yàn)榧冸娚唐髽I(yè)最主要的成本是人的成本,所以,人效做得越高,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率就越高,贏利能力也越好。

那在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域呢?

由于門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一,因此,通常用“平效”來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)效率。平效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。同樣,平 效做得越高,經(jīng)營(yíng)效率就越高,贏利能力也越好。

用一個(gè)公式來(lái)表示,就是:

平效=線下總收入 ÷ 單店總面積

這個(gè)公式非常簡(jiǎn)單。但是,行業(yè)屬性不同,平效會(huì)差異巨大。比如,2017年7月,來(lái)自調(diào)研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據(jù)顯示:

> 賣手機(jī)賣得最好的蘋果專賣店,平效是40.2萬(wàn)元;  

> 賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's,平效是28.8萬(wàn)元;  

> 加油站便利店開(kāi)得最好的Murphy USA,平效是27萬(wàn)元;  

> 賣珠寶賣得最好的蒂芙尼,平效是21.4萬(wàn)元;  

> 賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica,平效只有11.3萬(wàn)元。  

各行各業(yè)中做得最好的,平效差異居然如此巨大。這說(shuō)明,每個(gè)行業(yè)因?yàn)樘卣鞑煌ū热纾a(chǎn)品價(jià)格高低不同、購(gòu)買頻次不同、行業(yè)集中度不同等),平效極限也不相同。

在一個(gè)充分市場(chǎng)化、充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),無(wú)數(shù)人共同努力都無(wú)法突破的平效極限,就是這種商業(yè)模式、這種交易結(jié)構(gòu)的天花板。

那么,零售賣場(chǎng)呢?華泰證券的研究報(bào)告顯示,中國(guó)零售賣場(chǎng)的平效大約是1.5萬(wàn)元。 1.5萬(wàn)元看上去非常低,但是你一定要相信,這已經(jīng)是這一行業(yè)中無(wú)數(shù)企業(yè)、無(wú)數(shù)聰明人,在他們力所能及范圍內(nèi),無(wú)數(shù)次優(yōu)化的結(jié)果。

那么,盒馬鮮生呢?

盒馬鮮生上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元,平效約5.6萬(wàn)元,大約是同業(yè)的3.7倍。 理解了平效極限的概念,你就會(huì)知道,這個(gè)數(shù)字相當(dāng)不簡(jiǎn)單。

這是一個(gè)顛覆性的結(jié)果,盒馬鮮生是怎么做到的?

頂層設(shè)計(jì):被門店武裝了的生鮮電商    

剛才我們說(shuō),傳統(tǒng)零售理解平效,是用這個(gè)公式:

平效=線下總收入 ÷ 單店總面積

那么,要提高平效,在“單店總面積”不變的情況下,只有提高“線下總收入”。而如何提高購(gòu)物體驗(yàn)(如賣場(chǎng)的擺放、促銷的設(shè)計(jì)等),讓人更開(kāi)心,讓人買更多東西,從而提高線下總收入,在這方面,傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致,效率很難再大幅提升了。

那怎么辦?平效極限就無(wú)法突破了嗎?要實(shí)現(xiàn)突破性的提升,必須突破過(guò)去的認(rèn)知框架。

這時(shí)侯,侯毅的背景就顯示出了巨大的價(jià)值。

>首先,侯毅有計(jì)算機(jī)背景。  

>20世紀(jì)90年代初,他從計(jì)算機(jī)專業(yè)本科畢業(yè)。    

> 其次,他有創(chuàng)業(yè)背景。  

>畢業(yè)后他開(kāi)始創(chuàng)業(yè),在多個(gè)領(lǐng)域從事過(guò)經(jīng)營(yíng)。

> 然后,他有傳統(tǒng)零售背景。  

>1999年,他加入光明乳業(yè)旗下的可的便利店,一干就是10年,見(jiàn)證了可的從20多家至2,000家門店的蛻變。

> 最后,他有互聯(lián)網(wǎng)背景。  

>2009年,再次拿到融資的劉強(qiáng)東一直在尋找“零售+物流”方面的人才,最終侯毅入了他的眼。

>加入京東后,侯毅先后擔(dān)任首席物流規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁。

“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)+計(jì)算機(jī)+創(chuàng)業(yè)”的背景,讓侯毅對(duì)平效有不一樣的理解。他的理解是:

平效=(線下總收入 + 線上總收入) ÷ 單店總面積

線下門店本來(lái)只能服務(wù)到店的客人,到店的客人產(chǎn)生“線下總收入”。

如果線下門店借助互聯(lián)網(wǎng),也能服務(wù)那些不想出門買東西,但又住得不遠(yuǎn)的人群,將會(huì)產(chǎn)生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。那么,平效極限將獲得質(zhì)的突破。

侯毅把這種基本思維范式的改變,叫作“頂層設(shè)計(jì)”。在盒馬鮮生參訪時(shí),他有一句話讓我印象深刻:

所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出來(lái)的。所有的大生意,在創(chuàng)業(yè)的第一天,就需要做好頂層設(shè)計(jì),要搞清楚自己這門生意的本質(zhì)到底是什么。

侯毅說(shuō),當(dāng)他拿這個(gè)想法和阿里巴巴CEO張勇(逍遙子)溝通時(shí),張勇非常興奮。他們一起進(jìn)一步細(xì)化這個(gè)思路,確定了4個(gè)原則。

- ? -

線上收入大于線下收入  

這其實(shí)就定義了盒馬鮮生的主體是一個(gè)線上線下一體化的電商,而不只是線下零售,它的目標(biāo)是線上收入占大頭。

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線上每天的訂單要大于5,000單  

這定義了電商必須有規(guī)模效應(yīng),電商有基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)成本,只有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)之后,運(yùn)營(yíng)才有價(jià)值。

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3公里半徑內(nèi),實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨

3公里半徑,大概能覆蓋28平方公里的面積,30萬(wàn)戶家庭。這個(gè)半徑范圍內(nèi),無(wú)需冷鏈運(yùn)輸,又能及時(shí)響應(yīng),有助于用合理成本建立客戶忠誠(chéng)度。

- ? -

線上線下一盤棋,滿足不同場(chǎng)景消費(fèi)需求

線上線下不是割裂關(guān)系,而是一盤棋。用戶需求有線上的場(chǎng)景,也有線下的場(chǎng)景,盒馬鮮生要滿足不同消費(fèi)場(chǎng)景,將流量池做大才是硬道理。

通過(guò)這幾點(diǎn)要求,我們可以清楚地了解到,盒馬鮮生本質(zhì)上就是一個(gè)線上線下一體化運(yùn)營(yíng)的生鮮電商,一個(gè)被門店武裝了的生鮮電商。

聽(tīng)侯毅分享到這里的時(shí)候,我的內(nèi)心是震撼的。在“盒馬鮮生”這個(gè)名字還沒(méi)有起好的時(shí)候,基于底層邏輯的頂層設(shè)計(jì),就已經(jīng)如此清晰了,它幾乎就是我們現(xiàn)在看到的盒馬鮮生的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

有段時(shí)間,網(wǎng)上流傳著一篇關(guān)于張勇的文章。文中說(shuō)張勇在某次演講中,提到過(guò)這樣一句話“戰(zhàn)略都是打出來(lái)的,別人的總結(jié)和你無(wú)關(guān) ”。

這句話后來(lái)成了很多文章的標(biāo)題。很多人因此以為,張勇的觀點(diǎn)是沒(méi)有所謂的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是成功者成功之后自己做的總結(jié)而已。

但是,看到張勇和侯毅在創(chuàng)業(yè)之前就確定的這四個(gè)原則,你就會(huì)知道,什么叫頂層設(shè)計(jì),什么叫戰(zhàn)略了。

在創(chuàng)業(yè)第一天,就要想清楚,這件事如果能成,到底借助的是什么樣的“勢(shì)能”。

毫無(wú)疑問(wèn),盒馬鮮生借助的重要?jiǎng)菽苁牵?strong>用“線上總收入”來(lái)幫助突破線下的平效極限。

“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法:重新定義門店     

有了頂層設(shè)計(jì),接下來(lái)要做的,就是怎樣實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)所定義的要素。

既然從頂層設(shè)計(jì)來(lái)看,盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”,那么它接下來(lái)需要做的,就是重新定義門店的價(jià)值 ,這其實(shí)是個(gè)戰(zhàn)略選擇。

傳統(tǒng)生鮮超市看門店,是把它當(dāng)作銷售的“場(chǎng)”,讓“人”和“貨”在這里相遇,并完成交易。在這個(gè)“人貨場(chǎng)”的交易結(jié)構(gòu)里,門店是交易的終點(diǎn)。因此,傳統(tǒng)生鮮超市的所有工作,都是為了把人拉到店里來(lái)。

但是,在侯毅的腦海中,門店的定義非常不同。他認(rèn)為,門店的本質(zhì)是流量收集器,它是交易的起點(diǎn),而不是終點(diǎn)。

交易的終點(diǎn)應(yīng)該在電商。 只要在線下完成交易,就會(huì)受到平效極限的制約,只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成,才能突破極限。

所以,線下門店的任務(wù),就是收集流量,把方圓3公里內(nèi)的人群,通過(guò)非常好的體驗(yàn),吸引到門店來(lái),然后將他們轉(zhuǎn)化為線上會(huì)員。 消費(fèi)者周末有時(shí)間,就來(lái)線下體驗(yàn);工作日沒(méi)有時(shí)間,就在線上購(gòu)物。

這種嶄新的“日銷售”是對(duì)傳統(tǒng)零售“周消費(fèi)”的巨大升級(jí),新零售平效比傳統(tǒng)零售高出一大截,自然就在情理之中。

怎么做到這一點(diǎn)呢?我總結(jié)出了盒馬鮮生的“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。

在超市里吃海鮮,是為了建立信任  

跟傳統(tǒng)生鮮超市相比,盒馬鮮生第一個(gè)重要的不同,就是“吃”(堂食)。

盒馬鮮生不但有商品陳列區(qū),還有一個(gè)大大的就餐區(qū)(約占1/3的營(yíng)業(yè)面積),以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮,可以送到檔口去,支付很少的加工費(fèi),就可以請(qǐng)師傅加工成菜品,現(xiàn)場(chǎng)享用。

用超市價(jià)就可以現(xiàn)場(chǎng)吃到新鮮海鮮,這種體驗(yàn)無(wú)疑是非常棒的,而且性價(jià)比相比傳統(tǒng)的海鮮館,有著巨大的優(yōu)勢(shì)。

盒馬鮮生這么做的目的,并不是為了賺取加工費(fèi),而是通過(guò)給用戶創(chuàng)造與眾不同的良好體驗(yàn),打消用戶線上下單可能會(huì)有的疑慮,獲得用戶對(duì)其生鮮商品的信任和偏好。

生鮮產(chǎn)品和可樂(lè)、薯片不同,它不是標(biāo)準(zhǔn)品。比如蘋果,下雨一星期后去采摘,一定不甜;向陽(yáng)的一面比背陰的一面更紅;有的蘋果大,有的蘋果小。所以,很難保證用戶每次體驗(yàn)生鮮產(chǎn)品時(shí),感受都是一樣的。

在傳統(tǒng)生鮮超市,用戶至少可以挑。但是,在互聯(lián)網(wǎng)上買,會(huì)送來(lái)什么樣的產(chǎn)品,完全不知道。所以,用戶對(duì)在網(wǎng)上買生鮮,缺乏一份信任感。

怎么辦?讓你親自在現(xiàn)場(chǎng)吃,感受“盒馬品質(zhì)”,打消顧慮,建立信任。

但是,在超市里開(kāi)餐廳,其實(shí)很不容易,因?yàn)槌泻筒蛷d需要不同的經(jīng)營(yíng)許可。超市經(jīng)營(yíng),只需要拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照,但餐廳因?yàn)橛忻骰?,需要更高的消防等?jí)。在超市里開(kāi)餐廳?主管部門說(shuō),以前沒(méi)批過(guò)。

這再次說(shuō)明頂層設(shè)計(jì)的重要性。侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性,這是提高客戶體驗(yàn)、向線上轉(zhuǎn)化的第一步。

因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)感,他耐心解釋,最后讓有關(guān)部門特事特辦,批準(zhǔn)了這個(gè)“特殊業(yè)態(tài)”。

轉(zhuǎn)

用App買單,突破平效極限的神轉(zhuǎn)折  

顧客到店,發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的商品挺好的,也想在寬敞的就餐區(qū)用餐,于是拿著選好的海鮮去收銀臺(tái)結(jié)賬,這時(shí)候,盒馬鮮生的第二個(gè)重要不同就展現(xiàn)了。

那就是:只能用盒馬鮮生的App買單。

啊?為什么啊?用手機(jī),要花流量的吧?

沒(méi)關(guān)系,店里有免費(fèi)WiFi。

可是我不會(huì)用???

沒(méi)關(guān)系,店員會(huì)教你。

我就是不想下App,行嗎?我就想用現(xiàn)金或者信用卡,不行嗎?或者你掃我一下微信?不對(duì),你是阿里的。那掃我一下支付寶,總可以吧?

對(duì)不起,真的很抱歉,我們只接受用盒馬鮮生的App買單。

為什么必須這樣?還記得嗎?盒馬鮮生的本質(zhì),是一個(gè)被門店武裝了的生鮮電商,門店是起點(diǎn),電商才是終點(diǎn)。從線下往線上導(dǎo)流,是完成四點(diǎn)頂層設(shè)計(jì)的最重要一躍。

最初來(lái)盒馬鮮生的,不少是老年人。老年人對(duì)這一套是很不適應(yīng)的,很多人不會(huì)裝App,甚至沒(méi)有支付寶,更不懂什么綁定銀行卡,所以不少人生氣走掉了。

這怎么辦?侯毅說(shuō),這只能很遺憾了,雖然少做了生意,但這一點(diǎn)還是要堅(jiān)持。

2017年7月,有記者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生只接受App付款,不接受銀行卡和現(xiàn)金,還專門發(fā)表文章,指責(zé)盒馬鮮生違反《中國(guó)人民銀行法》和《人民幣管理?xiàng)l例》的現(xiàn)金相關(guān)條款。

這件事引起了巨大的爭(zhēng)議。最后,盒馬鮮生做出了一定的變通,如果顧客實(shí)在要用現(xiàn)金,可以由店員代收、代付,商品還是必須通過(guò)App購(gòu)買。同時(shí),盒馬鮮生做出解釋,并不是拒收人民幣,電子貨幣也是人民幣的一種形式。

不管是超市里面開(kāi)餐廳,還是只接受App付款,這些看似奇葩,甚至遭受拒絕、質(zhì)疑的經(jīng)營(yíng)方式背后,其實(shí)都指向盒馬鮮生真正的頂層設(shè)計(jì)。

侯毅說(shuō),這些一開(kāi)始生氣走掉的老年人,后來(lái)在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App,裝好了支付寶,綁好了卡,又都回來(lái)了。一部分老年人也開(kāi)始慢慢接受這種方式,因?yàn)楹旭R鮮生的性價(jià)比確實(shí)出眾。

構(gòu)造3公里半徑的“盒區(qū)房”  

接下來(lái)的問(wèn)題是,怎么讓已經(jīng)品嘗過(guò)盒馬鮮生的生猛海鮮,也裝了盒馬鮮生App,不想出門買東西,但又住得不遠(yuǎn)的人群,愛(ài)上在App上買東西?

一個(gè)字:快。

下午4點(diǎn)多,你還在上班。今天你特別想在家里吃一頓飯,可是家里沒(méi)吃的,怎么辦?下班后再去菜場(chǎng)?一是菜可能不新鮮,二是繞路買菜,到家就很晚了。

這時(shí),如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內(nèi),你用App下單,30分鐘內(nèi),新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。

突然想要,而且還要立刻拿到 。”快到這個(gè)程度,用戶才不會(huì)覺(jué)得在App上買東西不方便。

可是,30分鐘送貨,怎么才能做到?用科技提高效率。

走進(jìn)盒馬鮮生門店,一定會(huì)注意到它的第三個(gè)重要不同,那就是,店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。

盒馬鮮生的門店分成幾個(gè)區(qū)域,每個(gè)區(qū)域都有一些拿著POS槍的店員在跑來(lái)跑去揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好、裝在袋子里后,掛在懸掛鏈上,就會(huì)被傳送到后場(chǎng)匯集。然后,后臺(tái)打包裝箱,交給快遞員送貨。整個(gè)過(guò)程不能超過(guò)10分鐘。

快遞員接過(guò)包裹后,騎上電動(dòng)車就往用戶家里跑,20分鐘之內(nèi),送到用戶家里。

10分鐘出貨,20分鐘送貨,一共30分鐘。確實(shí)快。甚至,有房產(chǎn)中介造出了“盒區(qū)房”的概念。

什么是盒區(qū)房?就是盒馬鮮生門店3公里范圍內(nèi)的房子。 比如,有業(yè)務(wù)員介紹說(shuō),這個(gè)房子不僅是學(xué)區(qū)房,還是盒區(qū)房,生活品質(zhì)很高,所以價(jià)格貴一點(diǎn)。

這樣的送貨速度,不僅讓用戶體驗(yàn)飆升,還降低了物流成本,因?yàn)樽詈笠欢温凡恍枰美滏溰嚺渌土恕?

而這一切都源自強(qiáng)大的倉(cāng)店一體的天花板揀貨IT系統(tǒng)、干線物流系統(tǒng)和賣場(chǎng)規(guī)劃系統(tǒng)。沒(méi)有在這三個(gè)領(lǐng)域的足夠經(jīng)驗(yàn),就很難實(shí)現(xiàn)。這時(shí),侯毅的IT背景又發(fā)揮了巨大的作用。

回到侯毅和張勇最開(kāi)始的見(jiàn)面。平 效極限激發(fā)了頂層設(shè)計(jì),頂層設(shè)計(jì)又倒逼了“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。

如果沒(méi)有“30分鐘”這個(gè)頂層設(shè)計(jì)要求,可能也不會(huì)逼著侯毅把自己的畢生所學(xué)用到極致,榨干檸檬里的每一滴汁,來(lái)實(shí)現(xiàn)這一高難度目標(biāo)。

消費(fèi)者獲益:商業(yè)變革的第一推動(dòng)力    

“吃—轉(zhuǎn)—送”這個(gè)變革,是非常困難的。其實(shí),所有的變革都是困難的。要想獲得成功,需要找到好的幫手。找誰(shuí)呢?

在零售領(lǐng)域,沒(méi)有比用戶更好、更強(qiáng)有力的幫手了。

但是,如何得到這個(gè)幫手的幫助呢?只有一個(gè)辦法,那就是讓消費(fèi)者獲益。只有消費(fèi)者真正獲益了,這個(gè)交易結(jié)構(gòu)才有源源不斷的動(dòng)力,并最終實(shí)現(xiàn)規(guī)?;挖A利。

在和我們交流的過(guò)程中,侯毅一直提到“消費(fèi)者獲益”這個(gè)邏輯。

不?;?,不搞噱頭,實(shí)實(shí)在在從消費(fèi)者需求出發(fā),解決他們的痛點(diǎn)和關(guān)心的問(wèn)題。雖然可能比較吃力,比較困難,卻是最有效、最有競(jìng)爭(zhēng)力的變革方式。

困難一旦被克服,就會(huì)立刻轉(zhuǎn)化為巨大的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要獲得同樣的優(yōu)勢(shì),需要克服同樣的困難,沒(méi)有捷徑可走。

盒馬鮮生怎么做的呢?這里舉幾個(gè)例子。

以鮮奶為例,有經(jīng)驗(yàn)的人去超市買牛奶,通常會(huì)拿貨架深處的牛奶,因?yàn)槔锩娴淖钚迈r,外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒(méi)過(guò)保質(zhì)期,但消費(fèi)者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶,最好是當(dāng)天的。

這說(shuō)明,只喝當(dāng)天的奶,是消費(fèi)者的真實(shí)需求。

侯毅決定,倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶,每天賣一種(保質(zhì)期7天),這樣,前一天的牛奶就沒(méi)法混入第二天銷售了。這種只賣當(dāng)天最新鮮牛奶的做法,果然大受消費(fèi)者歡迎。

盒馬鮮生干脆做了一個(gè)品類,叫作“日日鮮”,包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品,都是只賣當(dāng)天的,共計(jì)50多個(gè)品種。通過(guò)大數(shù)據(jù)系統(tǒng),盒馬鮮生能很好地把控進(jìn)貨量及銷售量,萬(wàn)一個(gè)別賣不完的,還能提早做精準(zhǔn)化促銷,防止產(chǎn)品浪費(fèi)。

第二個(gè)例子是永遠(yuǎn)無(wú)條件退貨。

為什么出這個(gè)政策?我們前面講到,生鮮很難標(biāo)準(zhǔn)化,所以品控非常難。這個(gè)不確定性風(fēng)險(xiǎn),必須有人來(lái)承擔(dān)。

在過(guò)去,這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)由消費(fèi)者承擔(dān)。哪能每次買到的都順意呢?蘋果是樹(shù)上長(zhǎng)出來(lái)的,又不是機(jī)器做出來(lái)的。消費(fèi)者雖然有怨言,但也能理解。

但是,盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商,如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時(shí)好時(shí)不好,一定會(huì)大大降低網(wǎng)上購(gòu)買的熱情。那怎么辦?

為了克服這種靠流程、靠標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法消除的差異,盒馬鮮生提出了一個(gè)邏輯:永遠(yuǎn)無(wú)條件退貨。 買到的生鮮產(chǎn)品,任何理由不滿意,都可以免費(fèi)退貨,無(wú)需舉證,快遞員直接上門取貨。生鮮產(chǎn)品一退貨,基本上就等于貨損了,但是為了貫徹消費(fèi)者獲益這個(gè)理念,盒馬鮮生還是堅(jiān)持做了。

結(jié)果,執(zhí)行這個(gè)政策之后,退貨率非常非常低。而且,這個(gè)政策打消了用戶的疑慮,反而提高了用戶黏性。

第三個(gè)例子是產(chǎn)地直供。

盒馬鮮生有專業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì),門店開(kāi)到哪里,就和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立聯(lián)盟,甚至直接組織農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)。在海鮮方面,它自建了很多直采基地,明星產(chǎn)品帝王蟹就是在直采基地出產(chǎn)的。

盒馬鮮生將這些上游供應(yīng)鏈整合的獲益,都反映在了商品的價(jià)格上,讓商品獲得了比較好的性價(jià)比,既新鮮,又好吃。

我們應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么?    

盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅,亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國(guó)際巨頭都去參觀過(guò)。國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)也正式地,或者悄悄地去門店學(xué)習(xí)過(guò)。

其中一些人看完后說(shuō),它現(xiàn)在做的這些,我們都在做,而且做得比它好。它看起來(lái)是不懂零售的人做的,你看它貨架那么矮,距離擺那么寬,這樣效率不高的。

我聽(tīng)完后,跟他們說(shuō),你如果這樣去看,那么千萬(wàn)不要學(xué),因?yàn)槟阋粚W(xué),必死無(wú)疑。你看到的都是線下的樣子。

如果你沒(méi)有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質(zhì),跟著它學(xué)線下的做法,會(huì)越做越貴,越做越重 ,因?yàn)槟銢](méi)有一大塊線上的營(yíng)業(yè)額可以彌補(bǔ)。

我們到底應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么呢?

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 頂層設(shè)計(jì)  

做真正的商業(yè)創(chuàng)新,首先要想明白它的基礎(chǔ)邏輯,理清楚它的頂層設(shè)計(jì)。在頂層設(shè)計(jì)中,新交易結(jié)構(gòu)相對(duì)于舊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,就是這件事的“效率空間”。

對(duì)盒馬鮮生而言,憑空增加的“線上總收入”,就是它的效率空間。 盒馬鮮生的一切動(dòng)作,都是圍繞這個(gè)邏輯,在這個(gè)效率空間里來(lái)做的。而“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法,其實(shí)是這個(gè)效率空間的三根支柱。

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本質(zhì)思維  

做任何一種商業(yè),都需要找到其最本質(zhì)的原理。

門店的本質(zhì)是什么?對(duì)盒馬鮮生而言,門店的本質(zhì)就是流量收集器,是交易的起點(diǎn),而不是終點(diǎn)。 如果對(duì)門店本質(zhì)認(rèn)識(shí)不同,就算兩家生鮮超市長(zhǎng)得幾乎完全一樣,結(jié)局也一定會(huì)完全不同。

Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克,前段時(shí)間發(fā)射火箭,并成功回收。那么,火箭的本質(zhì)是什么?它就是一輛“出租車”,把客人送到目的地。但是,哪有送一次客人,就燒掉一輛出租車的?既然是出租車,就要反復(fù)使用。

所以,馬斯克要回收火箭,洗洗下次再用。Space X所有的努力,都是為了達(dá)成“重復(fù)使用”這個(gè)目標(biāo)。

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消費(fèi)者獲益

要知道,消費(fèi)者是整個(gè)交易系統(tǒng)中一切動(dòng)力的源泉。所以,當(dāng)你想變革一個(gè)行業(yè)時(shí),出發(fā)點(diǎn)必須是讓消費(fèi)者獲益。 只有讓消費(fèi)者獲益的變革,才是有澎湃動(dòng)力的變革,才有可能顛覆這個(gè)市場(chǎng)原有的交易結(jié)構(gòu)。

世界上有兩類商業(yè)模式:

第一類是將產(chǎn)品利潤(rùn)做高,企業(yè)收益擴(kuò)大,如蘋果;  

第二類是將產(chǎn)品利潤(rùn)做低,讓消費(fèi)者得到實(shí)惠,薄利多銷,如亞馬遜。  

侯毅更推崇第二類企業(yè),并且正在身體力行,通過(guò)人貨場(chǎng)的重構(gòu),縮短供應(yīng)鏈,拉低商品價(jià)格,讓消費(fèi)者真正受益。

不管是小米的雷軍,還是盒馬鮮生的侯毅,對(duì)他們深入調(diào)研越多,就越深刻感知到什么是新零售。他們倆,以及這個(gè)時(shí)代的所有開(kāi)拓者,其實(shí)都只是在用不同的語(yǔ)言告訴你:

新零售,就是更高效率的零售。

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