加盟還是直營?合伙加盟、直營管理或是餐廳連鎖的更好出路專欄
餐飲企業(yè)走到一定規(guī)模,開始通過連鎖求發(fā)展、求擴張,加盟和直營兩種方式是無論如何也繞不開的,而二者孰是孰非,也一直爭論不斷。業(yè)內(nèi)頂級的企業(yè)各自按照著“堅持直營、堅持品質(zhì)”和“開放加盟、共享價值”的理念發(fā)展壯大。
通過事實可以看到,直營可以最大程度的發(fā)揮總部的管控能力,保障產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。但這種模式對企業(yè)的資金條件要求很高,而且在人才方面也容易出現(xiàn)短缺,這就直接限制了品牌的擴張速度。
號稱“人類已經(jīng)無法阻擋”的海底撈堅持采用直營模式,取得了很大的成功,但20多年不到200家店的速度確實有些緩慢。
麥當(dāng)勞和肯德基幾乎同時進入中國,但是麥當(dāng)勞在中國的店面數(shù)量遠遠少于肯德基,麥當(dāng)勞主要采取直營管理,是這種差距產(chǎn)生的一個重要原因。
加盟經(jīng)營可以快速的在全國跑馬圈地,但是快速擴張很容易導(dǎo)致服務(wù)和產(chǎn)品的品質(zhì)下降,這就會影響加盟店鋪的盈利能力和整體品牌形象。人為不可控因素很容易使得優(yōu)質(zhì)的投資項目走歪,乃至經(jīng)營失敗。
韓系咖啡知名品牌“咖啡陪你”一度在中國市場快速擴張,甚至引發(fā)了業(yè)界對于咖啡市場格局的討論。可是去年創(chuàng)始人姜勛由于公司經(jīng)營困難的自殺,表明咖啡陪你在中國市場徹底出局。放任加盟商自由生長是其失敗的重要原因之一。
直營和加盟兩種經(jīng)營模式各有長處,也都有不容忽視的弊端。在這種情況下,自然就會有人發(fā)問:有沒有一種方式,可以融合二者優(yōu)勢,趨利避害,實現(xiàn)“兩全其美”呢?這種疑問其實在筷玩思維(ID:kwthink)的后臺每天都有人問。
在眼下的商業(yè)現(xiàn)實中,似乎已經(jīng)有了一些端倪,比如一直有人嘗試,但最近開始浮出水面的“合伙加盟、直營管理”模式。
伙伴關(guān)系讓合伙加盟、直營管理突破資金和管理的瓶頸
餐飲連鎖品牌在創(chuàng)立之初往往資金短缺,不能像麥當(dāng)勞那樣的大企業(yè)采取謹(jǐn)慎的直營模式,但是較為松散的加盟模式又往往無法精準(zhǔn)復(fù)制品牌優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品,最終很可能毀掉一個充滿潛力的品牌。
在筷玩思維看來,餐飲連鎖想要做大做強,需要解決的兩個最基本問題就是資金和管理。直營和加盟對這兩方面似乎很難兼顧。重視伙伴關(guān)系的合伙加盟、直營管理模式或許是這個問題的破解方法。
合伙加盟、直營管理是一種吸收了直營和加盟兩種經(jīng)營模式優(yōu)點的新型連鎖發(fā)展模式。這種模式如果運用得當(dāng),可以在保證資金充足的前提下,高效率、高質(zhì)量地復(fù)制可盈利的商業(yè)模式,有效規(guī)避直營和加盟的各自缺點。
1)、總部和加盟商的伙伴關(guān)系
合伙加盟、直營管理的伙伴關(guān)系是多層次的,這其中最重要的是總部與加盟店鋪之間的伙伴關(guān)系。
總部作為餐飲連鎖品牌的核心,首先要有一種可復(fù)制的商業(yè)模式。總部需要有能力充當(dāng)創(chuàng)業(yè)平臺和服務(wù)中心,門店接受總部的指導(dǎo)與服務(wù)??偛坎粦?yīng)該急于盈利,而是要不斷提升門店的盈利能力,在整個商業(yè)體系成規(guī)模后,再獲利。
總部和門店是一種相互依賴、共同獲利的關(guān)系。只有門店有了持續(xù)、健康的盈利能力,總部才能夠持續(xù)發(fā)展??偛繎?yīng)該盡可能為門店的具體經(jīng)營著想。比如,對于門店向總部繳納的管理服務(wù)費用不應(yīng)該一次性支付,最好是餐廳有盈利能力后,按月支付。
總部的利益來自于門店陸續(xù)支付的品牌使用費、管理服務(wù)費和原材料配送費等,如果門店盈利能力差,沒有形成一定規(guī)模,總部很難支撐;如果總部從門店收取過多的費用,會讓門店盈利能力變差,最終也無法形成規(guī)模。
為了進一步形成利益共同體的關(guān)系,總部和門店可以通過混合股權(quán)的方式進行合作。比如,門店擁有部分平臺的股份,可以使得門店在日常經(jīng)營過程中不僅僅從單店的角度經(jīng)營;總部擁有部分門店的股權(quán),可以激勵自身為門店經(jīng)營提供更好的服務(wù)。
一些連鎖企業(yè)試圖通過盤剝加盟商獲利。品牌使用費、技術(shù)服務(wù)費、加盟管理費、質(zhì)量保證金、工程籌備期管理費以及門店運營后原材料、設(shè)備器材、產(chǎn)品供應(yīng)等方面的壓榨讓加盟商叫苦不迭。
但是這樣終究只能帶來短期收益。加盟商被壓榨后總會想方設(shè)法抵制總部,偷工減料、私自采購、降低品質(zhì),最終導(dǎo)致產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量下降,連鎖品牌的影響力和口碑也在這個過程中一點點消磨。
有的連鎖品牌則采取過河拆橋的策略。在早期開拓市場時,借助加盟商對于本地市場的認(rèn)知入場,一旦時機、條件成熟,便解除合約把加盟商拋在一邊,自己建立直營店。
這樣做不僅僅是違反商業(yè)道德,而且也可能會在開拓新市場時遭遇同行的集體防范。久而久之,這種行為會讓品牌在開拓新市場時十分被動。
伙伴關(guān)系不僅是簡單的品牌授權(quán),而是應(yīng)該在通過加盟方式獲得資金的同時,努力培養(yǎng)一批真正的合伙人。連鎖經(jīng)營模式,除了模式擴張所需要的資金問題,最重要的就是如何培養(yǎng)足夠的管理人才。
在伙伴關(guān)系中,總部不應(yīng)該把加盟商看做普通的生意伙伴,而是應(yīng)該把加盟者當(dāng)成老板去培養(yǎng)和支持。
在吸引投資者加盟時,不應(yīng)該貪多求快,而是應(yīng)該對申請人進行嚴(yán)格的考核。通過考核后,還要進行系統(tǒng)的培訓(xùn),這就要求總部平臺擁有完善的考核和培訓(xùn)機制。
投資者最好是有相關(guān)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗,以便于充分理解加盟項目的理念和宗旨。初步考核后,候選人還需要參加系統(tǒng)的培訓(xùn)。
例如,肯德基要求加盟候選人參加為期20周的培訓(xùn),甚至在完成培訓(xùn)后,還要進行5到6個月的餐廳管理實習(xí)。完成上述一系列過程后,才能正式成為肯德基的加盟者。
提升店長的能力水平,關(guān)鍵在于選擇加盟者時是否謹(jǐn)慎,以及總部能否為店長提供包括培訓(xùn)在內(nèi)的一攬子服務(wù)。管理人才的培訓(xùn)是一個先慢慢投入,才能有回報的事情,千萬不能一味求快。
在培養(yǎng)管理人才時,不應(yīng)該局限于培養(yǎng)投資者。對于那些有足夠經(jīng)驗和能力的店員也應(yīng)該重點培養(yǎng),盡可能發(fā)掘合格的管理人才。
總部還可以鼓勵店長培養(yǎng)新的店長。對于那些帶出徒弟的店長,應(yīng)該予以獎勵,比如傾斜給他們更多的資源,賦予他們更大的管理權(quán)限等。
2)、加盟平臺與外部人員之間的伙伴關(guān)系
連鎖加盟企業(yè)的發(fā)展需要長期的努力,也需要很多企業(yè)外部人員的協(xié)助。這些人可能是上游供應(yīng)商、門店房東、施工人員、咨詢?nèi)藛T乃至于公司管理者自己的親戚朋友。
在企業(yè)初創(chuàng)時期,這些人的幫助尤為關(guān)鍵。企業(yè)在初創(chuàng)時,資金往往并不充裕,進一步擴張也需要大量的資金,而且初創(chuàng)時期難以大規(guī)模的融資,如果可以依靠創(chuàng)始人的人格魅力、經(jīng)營模式或價值觀等吸引這些身邊的人進行投資,無疑對企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助。
這些人的投資當(dāng)涉及門店時,每個人的占股不宜過多。在吸引投資開店擴張時,尤其得注意要通過協(xié)議將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,門店必須要交給專業(yè)的店長和員工打理。
企業(yè)初創(chuàng)時期,尤其需要這樣點滴的積累和朋友圈,這些人帶來的不僅僅是資金,還有信任背書,乃至他們背后所掌握資源的傾斜。這樣的合作還可以營造出一種共同創(chuàng)業(yè)、共同收益的良好氛圍。
3)、門店內(nèi)部的伙伴關(guān)系
門店最好是多人持股、團隊持股。股權(quán)被分散后,在門店的日常管理中,加盟商就不能一個人說了算。集體管理使得加盟商對于總部的對抗性減弱,有益于落實總部統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。
門店需要專業(yè)的店長和員工進行經(jīng)營,門店可以分給這些專業(yè)的管理人員一些股份。這樣一方面促進了多人持股、團隊持股,更重要的是可以提高店長和員工的積極性。
員工持股后,員工投資越多,股份就越多,門店經(jīng)營狀況與員工的關(guān)系就越深,員工的責(zé)任感自然會增強,很多的被動要求變成了主動需求,門店的管理細節(jié)更容易落實。
門店的伙伴關(guān)系還表現(xiàn)在為員工提供完善的晉升通道和收入增長體系。比如,積極培養(yǎng)有能力的員工成為管理者,分配給他們一些門店或者總部平臺的股份。只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主體時,員工的積極性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮。
合伙加盟、直營管理這種模式的優(yōu)勢無非是牢牢抓住加盟商的心
1)、做好加盟商的大管家,讓加盟商“欲離不能”
連鎖經(jīng)營往往意味著產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,總部應(yīng)該有能力制定統(tǒng)一的門店管理標(biāo)準(zhǔn)以及專業(yè)化的門店連鎖運營管理系統(tǒng)。
標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)系到門店服務(wù)質(zhì)量和工作效率,進而會影響顧客的消費體驗和連鎖品牌形象的塑造。對于產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該事無巨細,從而保障服務(wù)質(zhì)量。
例如,麥當(dāng)勞要求面包標(biāo)準(zhǔn)厚度為17毫米左右,面包中氣泡的大小也有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),以達到最佳口感;拖地時要左手握著拖布把,右手發(fā)力使拖布頭左右移動,以避免撞到顧客。
在培訓(xùn)新員工時,要有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。新員工要有老員工傳幫帶,以減少不必要的錯誤,保持服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一。
除了保障產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,企業(yè)輸出標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)也是在降低店長的管理難度,減輕餐廳日常管理的任務(wù)量,同時也降低了門店的經(jīng)營風(fēng)險,讓店長專注于贏得顧客的信任。
總部應(yīng)該完成絕大部分的運營環(huán)節(jié),比如店面選址、產(chǎn)品研發(fā)、店面設(shè)計、結(jié)算系統(tǒng)、薪酬設(shè)計、晉升體系、會員管理系統(tǒng)、信息化投入等等,這樣做才能保證各個環(huán)節(jié)的專業(yè)性和統(tǒng)一性,提升企業(yè)經(jīng)營的科學(xué)性,并且方便總部統(tǒng)一管理。
更為重要的是,這樣可以使得門店對于總部更加依賴,提高門店的凝聚力。總部將絕大部分經(jīng)營環(huán)節(jié)控制在自己手中,并將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行流程輸送給門店。這樣一來,門店即使按照總部制定的標(biāo)準(zhǔn)機械運轉(zhuǎn)也不會出現(xiàn)大的差錯。而一旦脫離總部支持,門店將無法正常運營。
2)、企業(yè)內(nèi)部“親兄弟,明算賬”
連鎖品牌可以將財務(wù)、研發(fā)、設(shè)計、工程等各部分轉(zhuǎn)化為獨立的“小公司”,實行企業(yè)內(nèi)部的市場化經(jīng)營。門店和總部之間也進一步市場化,這樣一來,門店就是出錢購買各個“小公司”服務(wù)的客戶。
這樣做的好處是可以大大減少門店對各個部門的投訴。各個“小公司”只有顧客不投訴的情況下才能拿到全額的收入。在市場規(guī)則下,各個“小公司”不得不主動提升自身服務(wù)水平。
對于盈利狀況欠佳的門店,總部可以組織精英團隊進行有償?shù)膸头?。幫扶團隊的成員既可以來自總部的管理人員,也可以是其他門店的管理精英。平臺應(yīng)該鼓勵優(yōu)秀管理人才在有余力的情況下幫助其他門店。一旦幫扶有效,被幫扶門店應(yīng)該向幫扶團隊支付報酬。
3)、文化軟約束與制度硬約束雙管齊下
在最初篩選合伙人或者加盟商時,不僅要考核申請人的財產(chǎn)信用狀況和業(yè)務(wù)能力,還要考核申請人的價值觀。應(yīng)該優(yōu)先選擇那些與企業(yè)價值觀相近的的人進行培養(yǎng)。
在對候選人進行培養(yǎng)時,也不能僅僅培養(yǎng)他們的管理能力,也要傳播企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。
不能夠忽視文化與價值觀建設(shè)的重要性。企業(yè)自身的文化與價值觀會自然篩選一批人,幫助企業(yè)吸引潛在的合伙人。
文化培養(yǎng)是對合伙人的軟性約束,合約、制度則是對合伙人的硬性要求。合約可以避免很多麻煩,減少生意很好或生意不好時人員之間的扯皮和內(nèi)耗。
門店將股份分給員工,一旦員工所占股份較高,也可能導(dǎo)致離心力的增強。門店很可能出現(xiàn)繞開總部進貨,私自調(diào)整產(chǎn)品乃至脫離總部、自立門庭的現(xiàn)象。
既然總部控制大量經(jīng)營環(huán)節(jié)以及文化價值觀約束并不能完全避免這些現(xiàn)象的發(fā)生,這就需要在合約中寫入防范門店脫離總部的條款。比如,規(guī)定總部可在門店脫離總部時,無償收回門店。其實這樣的條款,在筷玩思維看來,威懾意義大于實際操作意義,即使真正出現(xiàn)類似的問題,也可以通過罰款以及淘汰個別合伙人的方式進行解決。
結(jié)語
注重伙伴關(guān)系的合伙加盟、直營管理模式將直營店的經(jīng)營優(yōu)勢與加盟店的資金優(yōu)勢結(jié)合起來,解決了連鎖品牌發(fā)展過程中,面臨的資金和管理難題。
伙伴關(guān)系更容易實現(xiàn)總部平臺、店面、員工以及外部人員的多方共贏,這也是這種經(jīng)營模式能夠持續(xù)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。
伙伴關(guān)系并不會損害門店對平臺的依賴性,相對于傳統(tǒng)的品牌加盟,反而有所加強。這就保證了平臺對渠道的話語權(quán),平臺長期盈利能力得以保障,這就為商業(yè)模式的進一步擴張?zhí)峁┝丝赡苄院筒僮骺臻g。
中國餐飲業(yè)市場的飽和度將越來越高,餐飲行業(yè)也將越來越多元化、細分化和個性化。餐飲企業(yè)要不斷適應(yīng)這些變化。伙伴關(guān)系這種新型的合作方式最大限度地發(fā)揮了多方的積極性,而商業(yè)模式的調(diào)整和創(chuàng)新恰恰需要這種活力和創(chuàng)造性,大家覺得呢?
本文來源:筷玩思維,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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