霸蠻檔案  

創(chuàng)始人：張?zhí)煲?

創(chuàng)始時間、地點：2014年，北京

最新融資：數(shù)千萬B輪融資

標簽：碩士畢業(yè)賣米粉

2014年，張?zhí)煲坏姆Ｌ瞄_業(yè)，以一篇《我碩士畢業(yè)為什么要去賣米粉》的文章起步，自創(chuàng)立起便名聲大噪，與黃太吉、西少爺?shù)绕放埔黄?，被視作互?lián)網(wǎng)餐飲品牌的代表。

4月初，沉寂一年的伏牛堂突然連續(xù)公布兩個大動作，更名為霸蠻，并宣布獲得新一輪千萬級融資，估值5個億。

而獨特之處在于，霸蠻并沒有像許多資本加持的餐飲品牌一樣，快速開店擴張，而是把目光放得更為長遠，很早就開始了“餐飲+新零售”的布局，并賣出了1000萬份牛肉米粉。

熊貓餐飲課堂聯(lián)系到了霸蠻創(chuàng)始人張?zhí)煲唬c他聊了聊融資后的計劃，從伏牛堂到霸蠻以來的標簽，霸蠻的產(chǎn)品主義，以及談及餐飲用戶運營時，無法繞過的“霸蠻社”。

由于內(nèi)容過長，關(guān)于社群營銷、內(nèi)容營銷等部分的具體內(nèi)容，將在下一期中為大家呈現(xiàn)，請持續(xù)關(guān)注。

不做麥當勞第二，就做霸蠻第一  

在張?zhí)煲豢磥恚啾扔谥行缘摹胺Ｌ谩?，“霸蠻”蘊含的這種死磕、積極向上的精神內(nèi)涵，可能就是中國這一代年輕人想向世界詮釋的精神面貌和價值觀。    

1.如何看待消費升級？  

從伏牛堂到霸蠻，宣傳中說的是品牌升級，也是順應(yīng)消費升級趨勢的行為。那么，如何看待消費升級和效率之間的關(guān)系？  

張?zhí)煲唬? 消費升級，做個性化意味著標準化降低，標準化降低，效率就比較低了。我個人覺得消費升級真正是要效率和體驗這兩個因素，體驗要保證，但效率也不能降下來。

那么效率如何保證呢？  

張?zhí)煲唬? 霸蠻的邏輯是區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，當下的業(yè)務(wù)模塊里，預(yù)包裝和外賣要保證效率，門店講究體驗。在門店這個小循環(huán)內(nèi)，有三個重點：產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)，我們的做法是聚焦到產(chǎn)品，用產(chǎn)品特點給用戶帶來突出印象，讓消費者產(chǎn)生產(chǎn)品記憶，和個性感。

伏牛堂正式更名為霸蠻，霸蠻作為一種精神符號，如何更好地落地呢？  

張?zhí)煲唬?  所有門店都只有一個符號，就是霸蠻，用極簡的形象，烘托霸蠻本身。

2.霸蠻的野心和擴張  

我在網(wǎng)上了解到，霸蠻公司2035年愿景是 “世界上有五星紅旗的地方，就要有霸蠻！”，  但在大家的感覺里，霸蠻（伏牛堂）線下店布局是比較謹慎的，這里邊考慮到哪些因素呢？有哪些布局邏輯？  

張?zhí)煲唬? 我們在開店方面，今年主要聚焦在北京、天津兩個城市，遵循兩個原則：1.開店沒有速度和數(shù)量的硬性要求，保證開一家賺一家；2.保證在區(qū)域市場做到足夠強大。

選址方面的規(guī)劃是，目前北京的1類商圈已經(jīng)布點完成，接下來是布局2類商圈的空白區(qū)域，4環(huán)之內(nèi)要保證產(chǎn)品的輻射帶。

我在網(wǎng)上看到你說，不愿意把品牌和“麥當勞”做對比，但更名為“霸蠻”，中一個考慮是它作為一個精神符號的傳播度。霸蠻顯然是有全球視野的，那么，霸蠻對標的品牌是什么？  

張?zhí)煲唬? 首先我覺得品牌還很小，需要學習的地方很多。其次從模式上來講，我們在做的是大規(guī)模電商、大規(guī)模外賣、小比例堂食，這種模式目前在市場上不多，沒有可參照的維度。所以我們不做麥當勞第二，就做霸蠻第一。我們會吸收大品牌的先進經(jīng)驗，去探索。

霸蠻有海外擴張計劃嗎？  

張?zhí)煲唬?  我們已經(jīng)在做這件事了。我們的預(yù)包裝產(chǎn)品，目前已經(jīng)有了海外的市場和收入，從長遠來講，未來當然希望能在國外有所發(fā)展。門店方面，因為國內(nèi)還有很大的發(fā)展空間，所以短期內(nèi)不會到國外開店。以貿(mào)易的方式在國外銷售，未來兩年規(guī)模是會不斷擴大的。

熊貓點評：  從2017年6月開始，和合谷、局氣、慶豐包子鋪，蘭州拉面、黃燜雞、大董等相繼出海。曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的餐飲網(wǎng)紅品牌們都將目光放在海外。

同為互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的代表，西少爺推出全球品牌“Bingz”，并準備以聯(lián)營模式啟動海外擴張，而霸蠻通過新零售的方式拓展海外市場，相對來說模式較輕，更具效率。 

產(chǎn)品經(jīng)過6輪測試，才最終推向市場  

霸蠻語錄：   既然做一個最喜歡的事，我就按照自己的標準做一個最好的牛肉粉。我覺得一個好的牛肉粉就應(yīng)該是口味好一點、辣一點，我們一直堅持這么做。

1.產(chǎn)品的四不主義  

霸蠻整體的銷售量是非常大的，現(xiàn)在已經(jīng)售出了1000萬份。在規(guī)?；a(chǎn)過程中，如何保證標準化？  

張?zhí)煲唬? 米粉是非常容易標準化的產(chǎn)品，我們在產(chǎn)品方面，堅持四不主義。帶筋牛棒骨熬湯不少于5小時；米粉只用直鏈淀粉含量不少于25%的早稻秈米；牛肉粉SHU辣度指數(shù)不低于399（夠辣的牛肉粉才夠正宗）；掌握核心配方機密的兩個合伙人不坐同一班飛機。

我們味覺、品控、門店管理等部門一條線，圍繞這幾大板塊保證出品。

2.與供應(yīng)鏈企業(yè)的陪伴式發(fā)展  

在供應(yīng)鏈方面是如何管理的？下一步，供應(yīng)鏈如何深耕？  

張?zhí)煲唬? 我們在選擇供應(yīng)鏈合作伙伴中，有一個原則，就是選擇行業(yè)內(nèi)最好的企業(yè)，提供最好的產(chǎn)品。

米粉我們選擇了華潤集團、金健米業(yè)（大米上市第一股），這是國內(nèi)做大米、米粉最好的兩個企業(yè)。牛肉，我們合作的是福成和新希望，也是行業(yè)里最好的企業(yè)。這些品牌規(guī)模都比較大，國內(nèi)主要區(qū)域都已經(jīng)覆蓋，我們跟他們都是戰(zhàn)略合作，陪伴式發(fā)展，在未來擴張中保駕護航。

3.招牌每年迭代2次，新品要經(jīng)過6輪測試  

我也是霸蠻的老顧客，經(jīng)常吃你家粉，我注意到1個現(xiàn)象，就是你們新品一般都會先在線上賣，然后才是店里，比如之前的井鹽酸菜，這里邊有什么原因嗎？另外，你們的菜品種類也是挺少的。  

張?zhí)煲唬? 我們的SKU是比較少的，門店有30個左右，線上十幾個，每年有30%的迭代和推新品，聚焦精力，把核心主力菜做好，而不是做很多新品，都沒做好。

我們的招牌黃牛肉，大概每年會迭代兩次，牛肉的原材料，包括核心配方，口味調(diào)試和出品穩(wěn)定性，每年做大的迭代和升級。上新品會通過嚴格的測試。一旦上線后，從供應(yīng)鏈到口味，到配方，持續(xù)迭代和打磨。

如果你經(jīng)常吃的話，你會發(fā)現(xiàn)，招牌黃牛肉從14年的時候，到現(xiàn)在改變非常大，我們每年迭代兩次，中間會參考用戶的想法，把有限資源投入到核心產(chǎn)品上做好。

新的口味如何研發(fā)呢？  

張?zhí)煲唬? 我們產(chǎn)品研發(fā)有兩種來源，第一種是我負責產(chǎn)品，會定期和研發(fā)部門這邊一起開發(fā)；第二種是用戶的想法和提議，從社群的伙伴溝通，因為他們是對用戶這邊需求最了解的人，我們會投入產(chǎn)品的素材庫，和用戶一起做N輪的篩選。

你剛說到的上新之前先放在線上，我們實際上是在做測試。產(chǎn)品在外賣平臺上是獲得反饋最快的，包括我們推出到市場，會有一個點上（某個店）的測試，線下的門店在上新的時候，已經(jīng)經(jīng)過了幾輪測試。包括內(nèi)部社群的反饋，外賣平臺的單店試點和試銷。我們已經(jīng)把它充分得打磨，然后快速地推向市場，基本是這樣的一個思路。

熊貓點評：  網(wǎng)紅餐飲在前期發(fā)展中，往往不缺乏流量和名氣，但餐飲是講究復購的，如果產(chǎn)品有問題，用戶不會長期買單。

“打鐵還需自身硬”，店鋪的招牌產(chǎn)品代表著店面的水平，所以要不斷改良和優(yōu)化，來鞏固地位。對于新品來說，前期在口味上還無法保障，做小規(guī)模測試能夠有更大的保障，上市后也要及時關(guān)注用戶的接受度。

霸蠻特色主義的“餐飲+新零售”道路    

我覺得霸蠻不應(yīng)該是餐飲企業(yè)，我們是賣牛肉粉的企業(yè)。基于這樣的線索，我們真正應(yīng)該做的事情，是如何更方便的滿足用戶吃到牛肉粉這樣的一個事情，如果說開店能夠?qū)崿F(xiàn)就去開店，如果是別的手段和工具能實現(xiàn)，就用別的手段和工具。

1.“餐飲+零售”雙輪驅(qū)動模式    

新零售有為實體和外賣帶來反哺效應(yīng)嗎？  

張?zhí)煲唬? 線上線下是交叉的，相互導流。外賣的輻射范圍是3-5公里，門店也是有限的，新零售沒有邊界，新零售全世界都能賣。

有些用戶是先買了線上的產(chǎn)品，然后知道了霸蠻牛肉粉。等到我們門店跟進的時候，看到了我的實體門店，對于實體門店感覺會更好；第二種，線下對線上的支持很大，比如我們線下的很多用戶比如在北京，我們最大的消費市場在北京，我們有很好的線下門店基礎(chǔ)，線下的用戶群體已經(jīng)很成熟了，所以我們再賣他們預(yù)包裝產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化是非常自然的。

總之增加了我們在消費者心智中出現(xiàn)的頻率。

逛超市，看見我的產(chǎn)品；逛天貓，看到我的產(chǎn)品；點外賣，還是看到我的產(chǎn)品；逛商場，還能看到我們的門店，這是我們四位一體的模式。

2.外賣的運營體系  

你們的外賣有專人/團隊在負責嗎？目前的體量是多少？  

張?zhí)煲唬? 是的。我們外賣這一塊，實際不是從餐飲業(yè)務(wù)發(fā)育起來的，而是線上業(yè)務(wù)的人轉(zhuǎn)過去的，成立了專門的外送部門，整體業(yè)務(wù)分為4塊，外賣的整體統(tǒng)籌，外賣每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析，活動策略的制定，投放策略的制定（分站內(nèi)引流和站外引流兩塊）。相對來說是比較流水的作業(yè)。

外賣占比40%，食品占40%，堂食占20%。  

熊貓點評：  新零售突破了時間和空間的限制，使霸蠻牛肉粉能在世界領(lǐng)域內(nèi)流通，滿足人們“嗦粉”的需求。天貓、京東、下廚房、盒馬鮮生、全家便利店、華聯(lián)BHG、華潤OLE等主要線上線下平臺的布局和展開，將幫助霸蠻進一步提升銷量和品牌觸達率。 

在餐飲行業(yè)中，目前還沒有形成完善、成熟的新零售道路，霸蠻走出了一條差異化的道路，形成了霸蠻1.0。霸蠻的運營體系，對未來想要試水餐飲零售化道路的品牌，也會是一種啟發(fā)。

本文來源：作者:楊景文，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！