中餐出海200年，為什么沒(méi)有出現(xiàn)一家媲美肯德基的中餐品牌？專(zhuān)欄

商界雜志 / 孫鋒 / 2018-03-22 10:50:00
中餐出海給人的感覺(jué)就像是一場(chǎng)遲到的愛(ài)。

中餐出海給人的感覺(jué)就像是一場(chǎng)遲到的愛(ài)。

你知道國(guó)外現(xiàn)在有多少家中餐館嗎？60萬(wàn)家。你知道現(xiàn)在有多少中餐企業(yè)參與出海嗎？2 500家。

毫無(wú)疑問(wèn)，這些數(shù)字還在隨著原有企業(yè)的內(nèi)生和新企業(yè)的加入，不斷膨脹。

一個(gè)稍顯老生常談的話題是，中餐出海已經(jīng)有大約200年的歷史，截至2016年，前后經(jīng)歷了3次大的浪潮，可為什么全球范圍內(nèi)仍然見(jiàn)不到一家媲美肯德基、麥當(dāng)勞的中餐品牌？

四次中餐出海潮

以全球各地唐人街建立為肇始的中餐第1次出海，奠定了中餐美味、做法新奇，但不夠干凈衛(wèi)生的印象。改革開(kāi)放之初，以全聚德、東來(lái)順等為代表的國(guó)營(yíng)餐飲企業(yè)帶著厚重的品牌第2次出征，卻因缺乏對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私?、投資選址不夠謹(jǐn)慎、成本過(guò)高、管理跟不上等原因，幾乎全軍覆沒(méi)。

2010年左右，以眉州東坡、黃記煌、劉一手等，在國(guó)內(nèi)具有一定品牌知名度、規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品線完整的中國(guó)民營(yíng)餐飲企業(yè)，開(kāi)始引領(lǐng)中餐第３次出海。但最終卻在產(chǎn)品定位、供應(yīng)鏈解決方案、品牌營(yíng)造等方面，遇上了諸多水土不服。

2013年，眉州東坡進(jìn)入美國(guó)比佛利，作為中餐第3次出海的代表，眉州東坡被寄予了更多的期待。但盡管陸續(xù)在美國(guó)投資超過(guò)2 000萬(wàn)美元，眉州東坡在美國(guó)卻連年虧損，最高峰時(shí)月虧損額高達(dá)數(shù)十萬(wàn)美元。

2017年6月，和合谷計(jì)劃在英國(guó)倫敦開(kāi)出第一家海外店；8月，慶豐包子在哈薩克斯坦落地首家海外店，馬子祿牛肉面登陸日本東京；9月，楊銘宇黃燜雞米飯?jiān)诿绹?guó)加州塔斯廷市開(kāi)業(yè)……

移動(dòng)通信技術(shù)的進(jìn)步、金融體系的變化、社交媒體的全球化以及中國(guó)餐飲的品牌化完成，讓中餐企業(yè)雄心勃勃地開(kāi)啟了第4次集體大航海時(shí)代。  

 ▲唐人街上的中餐廳

中餐為什么要出海？

2017年，特色餐飲楊銘宇黃燜雞已有加盟店5 000多家，新加盟近1 000家，關(guān)店500多家；

同樣地，傳統(tǒng)飲食楊國(guó)福麻辣燙2017年加盟店數(shù)量已達(dá)3 000多家，開(kāi)關(guān)店比例接近2：1。

需要正視的另一個(gè)事實(shí)是，雖然中國(guó)餐飲市場(chǎng)體量具有上萬(wàn)億元規(guī)模，但新舊企業(yè)林立近400萬(wàn)家，競(jìng)爭(zhēng)激烈，平攤到具體品類(lèi)或品牌的盤(pán)子并不大。

在大環(huán)境方向，尋找藍(lán)海增量市場(chǎng)，是中國(guó)餐飲繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的一大措施。

為什么中國(guó)出不了肯德基？

1.沒(méi)有擺脫固定認(rèn)知

到唐人街去，幾乎是每一個(gè)中國(guó)餐飲企業(yè)出海最先想到的地方，因?yàn)槟抢镂幕呁⒖谖囤呁⑷罕娀A(chǔ)高。但莆田餐廳創(chuàng)始人方志忠卻不這么認(rèn)為：“各國(guó)的唐人街管理都比較混亂，品牌眾多但代表的是低檔中餐，想做好品牌，應(yīng)該最先去到西方主流社會(huì)中?！?/strong>

大董烤鴨在2017年年底進(jìn)入美國(guó)紐約時(shí)，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師把門(mén)店設(shè)計(jì)成了擁有壁爐、墨竹、四合院的“佛系風(fēng)格”。高端的定位加上傳統(tǒng)北京烤鴨工藝，讓大董烤鴨開(kāi)放預(yù)訂當(dāng)天，2小時(shí)內(nèi)就收到了2  500份預(yù)訂。

大董這些落實(shí)在品牌和營(yíng)銷(xiāo)西方化的外功，可以讓中餐企業(yè)很好地解決獲客和消費(fèi)積累。但出海的中餐企業(yè)若要更長(zhǎng)久地本地化發(fā)展，更應(yīng)該在服務(wù)和管理方面，學(xué)會(huì)如何用西方邏輯經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。

 

▲大董紐約店內(nèi)部效果圖

2.難以融入當(dāng)?shù)匚幕?/strong>

2013年，海底撈在美國(guó)南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區(qū)，開(kāi)了第一家海外分店。然而，盡管阿卡迪亞近6成人口為亞裔，海底撈卻并沒(méi)有像在中國(guó)國(guó)內(nèi)那樣受歡迎。

據(jù)了解，當(dāng)時(shí)阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過(guò)iPad點(diǎn)餐，一份金針菇7美元(約合人民幣43元)、腐竹6美元。同時(shí)，搭配了海底撈標(biāo)配的“周到得令人發(fā)指”的服務(wù)。

但在美國(guó)的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Yelp.com上，海底撈的評(píng)分只有3分（滿(mǎn)分5分），很多評(píng)價(jià)反映的卻是“沒(méi)有覺(jué)得店里的服務(wù)員訓(xùn)練有素”。

一個(gè)典型的例子是，當(dāng)兩名顧客在海底撈交談一項(xiàng)需求時(shí)，旁邊的服務(wù)員立馬像國(guó)內(nèi)一樣，笑臉相迎表示“可以提供”，讓這兩位顧客覺(jué)得隱私被觸犯。

之后海底撈調(diào)整了策略，根據(jù)美國(guó)人習(xí)慣規(guī)定了相關(guān)的隱私條款，盡量做到保持距離、不打擾而又“有求必應(yīng)”。  

事實(shí)上，中西方文化的差異帶來(lái)的管理壁壘，一直是出海中餐企業(yè)尚未完全解決的核心問(wèn)題之一，這個(gè)問(wèn)題也會(huì)隨著中餐出海規(guī)模化進(jìn)程的加快，變得越來(lái)越緊迫和嚴(yán)重。

 

▲海底撈美國(guó)店

3.供應(yīng)鏈?zhǔn)芟?/strong>

為了解決鴨子的進(jìn)口問(wèn)題，大董烤鴨選擇與美國(guó)本土企業(yè)合作，在本土建立養(yǎng)殖基地，以獲得合法的鴨肉生產(chǎn)資格。同時(shí)又與當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)共建中央廚房，完成整個(gè)供應(yīng)鏈的建立。

事實(shí)上，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)是中餐供應(yīng)鏈的首選解決方案。一個(gè)可以類(lèi)比的案例是，1999年，星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了快速擴(kuò)張解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，它將代理權(quán)分拆成若干份，授予不同的中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。2006-2017年，在完成一系列整合后，星巴克逐步收回代理，中國(guó)內(nèi)地全部2800家門(mén)店成為星巴克直營(yíng)。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)讲季郑瑢?duì)于一個(gè)出海品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的方案。輸出品牌、文化以及產(chǎn)品等核心元素，將供應(yīng)鏈、管理等交給本土化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，越來(lái)越成為一個(gè)模塊化的出海方案。  

供應(yīng)鏈?zhǔn)且?guī)?；幕A(chǔ)，但口味適合與否才是決定中餐能不能“全球同胃”的核心。

什么樣的餐廳才能在全球范圍內(nèi)流行？

熊貓快餐是一家美國(guó)中餐品牌，開(kāi)遍全美47個(gè)州，餐廳數(shù)量超過(guò)2 000家，年?duì)I收超過(guò)20億美元。有一個(gè)說(shuō)法是“熊貓快餐有多受外國(guó)人歡迎，就有多不受中國(guó)人喜歡”。

熊貓快餐的典型做法是，深度研究外國(guó)人的口味，但仍然堅(jiān)持中餐的烹飪手法，陳皮雞、宮保雞丁這些中式菜品，都具有鮮甜的美式口感，深受美國(guó)人喜愛(ài)。

甘其食作為一家杭味包子品牌，走入美國(guó)后，先給自己起了一個(gè)洋氣的名字Tom’s BaoBao，并開(kāi)到了波士頓劍橋鎮(zhèn)的哈佛廣場(chǎng)，旁邊就是新晉漢堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子，賣(mài)到每日營(yíng)業(yè)額約6 000美元。

為了能夠讓Tom’s BaoBao實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，甘其食對(duì)包子做了一系列標(biāo)準(zhǔn)化處理。首先是規(guī)定了每個(gè)生包子的重量、褶皺數(shù)目；其次建立本地化中央廚房，在后端對(duì)餡料進(jìn)行統(tǒng)一加工制作；最后集中培訓(xùn)本地員工現(xiàn)包現(xiàn)賣(mài)。在此基礎(chǔ)上，甘其食結(jié)合波士頓盛產(chǎn)龍蝦的特色，還推出了因地制宜的龍蝦包。

 

▲甘其食的員工正在做包子

世界的金拱門(mén)

歷史上總有一些分水嶺式的事件，他們帶來(lái)的變革是徹底的、多層面的，他們的意義在當(dāng)時(shí)卻也是很難預(yù)測(cè)的。

第4次大航海是不是中國(guó)餐飲的一次分水嶺事件，我們無(wú)法預(yù)測(cè)。但放在1年以前，很難想象一家在美國(guó)紐約的烤鴨店，開(kāi)放預(yù)訂當(dāng)天，2小時(shí)內(nèi)就能收到2 500份預(yù)訂，訂單排到了2個(gè)月以后。這種現(xiàn)象也為資本助力中餐出海找到了方向。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》中闡述了一個(gè)觀點(diǎn)：世界上不同種族、不同國(guó)家的人可以享受同樣一個(gè)漢堡的時(shí)候，也就是本土文化可以通過(guò)平坦世界展現(xiàn)自我文化魅力，吸引全球粉絲的時(shí)機(jī)。

事實(shí)上，出海除了是外向的業(yè)務(wù)拓展，也是一個(gè)內(nèi)向的品牌效益營(yíng)造。國(guó)際化的品牌背書(shū)，在魚(yú)龍混雜的中國(guó)餐飲企業(yè)中，是一個(gè)常講常新的故事，可以用社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)等方案，幫助那些中小餐飲企業(yè)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

萬(wàn)事俱備的中國(guó)餐飲，能否在東風(fēng)的吹動(dòng)下，完成這最后的一躍，時(shí)間是一個(gè)最佳的度量衡。

你怎么看待那些出海后的餐飲品牌？

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