“紅色資本”中信集團(tuán)擁有金融、地產(chǎn)、實(shí)業(yè)等多領(lǐng)域的資源，在中國市場深耕多年的麥當(dāng)勞由此站入了“國家隊”。

張懿宸一下子成了“網(wǎng)紅”。

2018年1月15日，他在香港亞洲金融論壇上“隨便”解釋了一下麥當(dāng)勞中國的更名原因——“當(dāng)時想了一些別的名字，但是麥當(dāng)勞美國總部不讓用，最后一氣之下就叫金拱門”，沒想到這個話題就爬升到了當(dāng)天微博熱搜榜的首位，連他自己都感到很意外——麥當(dāng)勞品牌的傳播影響力竟然如此之大?！艾F(xiàn)在我們投資的公司邀請我過去，特地強(qiáng)調(diào)不是作為中信資本的董事長，而是要作為麥當(dāng)勞（中國）的董事長?！?

攝影：程泉

由于“接盤”麥當(dāng)勞中國，中信資本和張懿宸成為關(guān)注焦點(diǎn)，也處于風(fēng)口浪尖。 

第一波是在交易落成之后。當(dāng)時，麥當(dāng)勞中國工商登記變更為“金拱門”，這一件看似平常的小事卻掀發(fā)了軒然大波，麥當(dāng)勞中國的PR團(tuán)隊做過統(tǒng)計，彼時與更名相關(guān)的文章曝光量高達(dá)90億次，“什么廣告能達(dá)到這樣的效果？”張懿宸對這個“無心插柳卻收獲頗豐”的結(jié)果不可謂不滿意。但關(guān)注的聲浪中卻也夾雜著質(zhì)疑和調(diào)侃，有人就戲謔說“這個名字帶著濃厚的鄉(xiāng)土氣息，不知道是否有一天會變成中信大排檔？” 

張懿宸說：“我最早提出來叫‘信麥’，但‘麥’字已經(jīng)在中國做了注冊商標(biāo)，特許經(jīng)營商不能用，但可以用Golden Arches——在美國提這個都知道是麥當(dāng)勞?！庇谑恰敖鸸伴T”就成了不二之選。

這家誕生于1955年、擁有超過36000家門店，長期雄踞全球快餐連鎖第一品牌的巨無霸，強(qiáng)勢風(fēng)格可見一斑。

它是一個“說一不二的談判者”。在麥當(dāng)勞的全球版圖中，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)占比為90%（2017年底數(shù)據(jù)），而在中國市場，這個數(shù)字只有30%。 “一般情況下，特許經(jīng)營商對麥當(dāng)勞200多頁的特許經(jīng)營協(xié)議只有簽字的權(quán)利，幾十年了，基本沒有特許經(jīng)營商能提出修改意見。”

但中信顯然不是一般的“特許經(jīng)營商”。 

此次除了中信資本，同時入股麥當(dāng)勞中國的還有中信股份——代表整個中信集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，兩者共占麥當(dāng)勞中國總股份的52%。眾所周知的是，“紅色資本”中信集團(tuán)擁有金融、地產(chǎn)、實(shí)業(yè)等多領(lǐng)域的資源——在中國市場深耕多年的國際餐飲品牌麥當(dāng)勞由此站入了“國家隊”。據(jù)同樣參與談判的一位知情人士所說，本來麥當(dāng)勞想整體出售中國的業(yè)務(wù)，但是最后保留了20%的股份，就是因為對發(fā)出收購邀約的“組合”很有信心，因此也會作出一些讓步。

“像中信這樣的特許經(jīng)營商是它歷史上從來都沒有的。實(shí)際上按他們來說，我們是他們?nèi)蛘勁羞@幾十年中間，遇到的最強(qiáng)大的談判對手；我們在協(xié)議上所做的修改也是最多的，歷史性的?！?

如今，這個“歷史性”的突破會將麥當(dāng)勞中國引向何方呢？“國家隊”的身份是否會影響麥當(dāng)勞的市場決策？中資控股之后的麥當(dāng)勞又會如何推進(jìn)本土化？是否會生發(fā)出一套中國本土的地產(chǎn)模式？張懿宸就這些問題接受了《中國企業(yè)家》記者的獨(dú)家采訪。

圖片來源：受訪者供圖

以下是部分專訪內(nèi)容：

引入本土供應(yīng)商   

CE：與麥當(dāng)勞談判的過程是不是很艱難？

張懿宸：倒也沒有，說實(shí)話，這么多年，中信資本做了很多大項目，這次是中信和麥當(dāng)勞兩個巨無霸之間的談判，結(jié)果是出人意料的順利，這是因為兩者在很多問題上，都達(dá)成了共識。

第一，中國業(yè)務(wù)肯定要走輕資產(chǎn)模式。麥當(dāng)勞現(xiàn)在全球特許經(jīng)營的比例大概90%多，在美國就更高了，差不多95%；但在中國，大概70%以上則是自營門店，從發(fā)展戰(zhàn)略上來看，這個模式肯定是要轉(zhuǎn)換的，新的CEO史蒂夫·伊斯特布魯克2015年上任之后，就把這個明確再提出來——輕資產(chǎn)的比例還要再加大。也就是說，從改善財務(wù)狀況上來說，麥當(dāng)勞對中國業(yè)務(wù)授權(quán)經(jīng)營的方向是確定不疑的。

另一方面，麥當(dāng)勞出售中國區(qū)業(yè)務(wù)又不簡單是財務(wù)考量，它從第一天就說得非常清楚，只對戰(zhàn)略投資伙伴有興趣——他希望找到一個長期的伙伴接手具體業(yè)務(wù)，繼續(xù)用它的品牌、理念去進(jìn)一步發(fā)展。

這與中信的想法不謀而合。所以，整個談判過程還是很快的。我們開始接觸是2016年6月份，然后到2017年的1月9號就簽約了，在8月8日正式交割入股之前，他們就已經(jīng)把我們當(dāng)成新股東，所有的戰(zhàn)略會、中外合作等決策事項，都請我們參與了。 

CE：歷史上，麥當(dāng)勞很少對特許經(jīng)營協(xié)議做出改動，中信這樣的一個“巨無霸”作為特許經(jīng)營商，有何“特權(quán)”？ 

張懿宸：麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營協(xié)議在業(yè)務(wù)層面規(guī)定是比較細(xì)的，一般麥當(dāng)勞和別人談判就是200多頁的特許經(jīng)營協(xié)議，對方簽字就得了，歷史上基本沒人改過這個東西。但中信集團(tuán)這么大的盤子，很多地方會產(chǎn)生沖突，這就需要一個分寸的把握。比如說特許經(jīng)營商原則上不能再做餐飲，但中信好多產(chǎn)業(yè)，舉個例子，如果在中信書店里面做個其他的快餐是不是可以？當(dāng)然，不能是與麥當(dāng)勞有直接沖突的，比如KFC。另一方面，麥當(dāng)勞希望特許經(jīng)營商純粹去運(yùn)營餐廳，不能介入供應(yīng)環(huán)節(jié)，它自己就從來不在供應(yīng)商里面入股，以保證公正性，但中信旗下還有中信農(nóng)業(yè)等等，未來是不是會成為它的供應(yīng)商？

CE：也就是說未來麥當(dāng)勞中國可以篩選本土的供應(yīng)商？

張懿宸：是。未來麥當(dāng)勞中國在本土化的供應(yīng)鏈上肯定要加強(qiáng)，尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，這是肯定的。這個方面業(yè)內(nèi)已有比較成熟的做法。

當(dāng)然，供應(yīng)商的入選要經(jīng)過麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。中國市場與全球的供應(yīng)商準(zhǔn)入和管理標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，只不過以前實(shí)行全球統(tǒng)一的供應(yīng)商政策。我們期待隨著中國市場的進(jìn)一步拓展，引入合格的本土供應(yīng)商，能夠與全球供應(yīng)體系形成優(yōu)質(zhì)互補(bǔ)，從而更好地助力中國市場的發(fā)展。 

三級決策體系  

CE：現(xiàn)在麥當(dāng)勞中國從外企的身份變成了“國家隊員”，兩種制度和文化上是否會存在沖突？

張懿宸：我們對這些問題是有預(yù)判的。我覺得中信集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，在這方面是非常開明的，他們也意識到麥當(dāng)勞是一個快速消費(fèi)品公司，而且原來的系統(tǒng)、文化，對這個品牌的成功是至關(guān)重要的，所以說，這些還是會繼續(xù)保留，并且會進(jìn)一步給管理層松綁。 

為此，我們設(shè)計的是兩層決策機(jī)制，在重大問題上，牽涉到股權(quán)變化、重大資本項目的投資或者重組，是需要到中信集團(tuán)去批的，但是從運(yùn)營的方面，整個運(yùn)營戰(zhàn)略、薪酬制度等都是放在金拱門公司的董事會層面來定，這個董事會上既有中信的人（4席），也有凱雷的人（2席），還有麥當(dāng)勞的人（1席）——是市場化的董事會做市場化的決策；然后到日常的運(yùn)營，充分授權(quán)給管理層——所以說不是兩級，應(yīng)該是三級。到目前為止，這個決策體系運(yùn)作得非常順利。 

CE：組建新的董事會以來，麥當(dāng)勞中國進(jìn)行了哪些戰(zhàn)略上的調(diào)整？

張懿宸：進(jìn)入之后已經(jīng)開了兩次正式的董事會，事實(shí)上從年初進(jìn)來到現(xiàn)在一年的時間里，很多戰(zhàn)略都已經(jīng)做了調(diào)整，包括加快開店速度，加強(qiáng)數(shù)字營銷，發(fā)展外賣等新戰(zhàn)略，也確立了管理層新的薪酬體制和考核機(jī)制。

CE：相較以前，考核體制有哪些變化？

張懿宸：考核指標(biāo)整體上相差不大，但在權(quán)重上做了一些微調(diào)，以更好地體現(xiàn)本土化運(yùn)營的特點(diǎn)。原來麥當(dāng)勞奉行的是一套全球系統(tǒng)，在美國肯定是行之有效的，比如在店鋪經(jīng)營上最關(guān)鍵的指標(biāo)就是人流，只要有流量，就自然會有盈利，所以為了引流，會做非常多的短期推銷，比如一美元套餐等。

但麥當(dāng)勞在美國和在中國的市場定位實(shí)際上是不同的，在美國是以價格取勝，比如想選擇一個安全而又便宜的餐館，會選擇麥當(dāng)勞，并不是因為漢堡最好吃；在中國不是這樣，而麥當(dāng)勞在中國的優(yōu)勢是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均吸引一百萬名顧客，無論早餐、午餐，都是滿的——客流量根本不是問題，在這個基礎(chǔ)上，客單價就是一個更為重要的考核指標(biāo)，所以要針對中國本土的情況作出不同的權(quán)衡考慮。

CE：另外一個很不同的是，在美國，麥當(dāng)勞除了快餐企業(yè)之外，還被視為是一家地產(chǎn)商，在中國卻沒有形成這樣的產(chǎn)業(yè)模式。如今中信系控股，而中信集團(tuán)也有自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，未來麥當(dāng)勞中國是否有可能發(fā)展起地產(chǎn)模式呢？

張懿宸：麥當(dāng)勞在美國的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有其歷史原因。發(fā)家的時候，恰逢美國二戰(zhàn)之后的城市化，從大城市向周圍擴(kuò)展，當(dāng)時麥當(dāng)勞看準(zhǔn)了這樣的時機(jī)，在新城獲得了大量位置好、價格便宜的地產(chǎn)，由此形成了坐擁地產(chǎn)和店鋪，然后出租的模式；到七十年代，它才剛開始挺進(jìn)紐約、芝加哥、波士頓這樣的大城市。而麥當(dāng)勞進(jìn)入中國的策略完全不一樣的，它進(jìn)入之初就鎖定的是大城市，通過鎖定優(yōu)質(zhì)商圈深耕市場，專注于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，同時積極打造深受消費(fèi)者喜愛的品牌。當(dāng)時地產(chǎn)價格在它看來已經(jīng)不便宜了，而且對中國市場和政策了解不夠，沒有判斷到地產(chǎn)的機(jī)會。未來重點(diǎn)發(fā)展的三四線城市是不是可以在開店的同時把店鋪買下來，然后出租，是有這種可能的。不過我們進(jìn)來之后，從某種意義上就成了它的總特許經(jīng)營商，財務(wù)和資金投入上是沒有任何問題的。所以目前還沒有非常明確的要找下一級特許經(jīng)營商的計劃，但是有的省份，比如說像西部的一些城市，目前為止還沒有麥當(dāng)勞的門店，也有可能找當(dāng)?shù)乇容^有實(shí)力的特許經(jīng)營商去發(fā)展。但如今我們并沒有認(rèn)真的考慮這個方向，當(dāng)前的任務(wù)還是加快開店，因為市場空間還很大。

CE：麥當(dāng)勞中國品牌的授權(quán)期是20年，到期之后會否生變？

張懿宸：麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營協(xié)議，基本上都是以20年為限的。

麥當(dāng)勞在全球一向是一個說一不二的品牌，想成為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營商，就得接受他的條件，因為他們在各個國家，比如美國本土，特許經(jīng)營商基本上都是找一個有足夠財力的家庭，開個3~5家麥當(dāng)勞餐廳，他們覺得這樣合作起來更加容易。 

按照麥當(dāng)勞所說，他們整個全球談判這幾十年的時間，遇到的最強(qiáng)大的談判對手就是中信——像中信這樣的特許經(jīng)營商是它歷史上從未有過的，雙方從品牌、實(shí)力上勢均力敵，而且他們也很清楚，在中國要加快速度發(fā)展的話，合作伙伴必須要有自己的能力和資源，找那些小的特許經(jīng)營商對它來講改善的意義不大。

我們接受20年這個期限是因為我們有信心這將是一個優(yōu)勢互補(bǔ)的雙贏合作，這種模式將令雙方長期受益。之前和它合作不錯的特許經(jīng)營商，也有很多會到期續(xù)約，所以說，我們不覺得“20年”的期限是個大事。

本文來源：中國企業(yè)家雜志，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！