“編者按：

做企業(yè)，關(guān)鍵是等得起。2018 年 2 月 21 號，巴奴終于在公眾號發(fā)布了《進京邀請函》，距離在悠唐購物中心放上圍擋這天，已經(jīng)過去 6 個多月了。

如何從區(qū)域性品牌邁向全國？  

而在 28 天之后，3 月 28 日，巴奴將正式在北京開門迎客，在杜中兵看來，這將是一次大考....

雖然在這之前，巴奴已經(jīng)把店從鄭州開到了無錫、常州、廊坊等城市，但北京，更多了一份“站在這里看全國”的標志性意義。在這里，等待“產(chǎn)品主義”的將會是更多考驗，來自不一樣的消費者，也來自不一樣的對手。邁向北京這一步，巴奴也一直保持謹慎，之前有消息說巴奴會在 2018 年把店開到上海，但當(dāng)現(xiàn)場問起未來的開店計劃時，杜中兵的回答是：“先開這一家。”

巴奴北京悠唐店裝修圖  

這樣一個創(chuàng)業(yè)十七年的品牌，選擇在這樣一個節(jié)點開業(yè)，似乎有種“箭已在手，不得不發(fā)”的感覺，有個問題也是很多人都在關(guān)注的：作為一個三線城市起家的小火鍋店，它是怎么走到今天的？又是怎么實現(xiàn)從無到有、有小到大、從弱到強的跨越，以及如何實現(xiàn)以小敵大的？

以下，我們?yōu)槟闶崂砹诉@些年來，巴奴的發(fā)展大事件，并把它分成了 6 個階段，或許從中，可以找到一些答案。

 2001 年 2003 年：種子期    

2001 年，巴奴還不是巴奴，而是一家走加盟形式的重慶火鍋店。不過，因為在品牌選擇、開業(yè)時間、選址上的失誤，這家火鍋店每天營業(yè)額只有幾百元，生意慘淡，這跟創(chuàng)始人杜中兵的預(yù)期相差甚遠。

這個階段，面臨的問題很多，但根據(jù)收集來的問題和團隊基因，杜中兵和幾個創(chuàng)始人還是決定先把精力全部投向于產(chǎn)品。

2001 -2003 大事記 

三年里，他們不斷改寫著關(guān)于產(chǎn)品的一切，就像改良毛肚技術(shù)一樣，一個不違背良心的舉動卻為未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型埋下伏筆。杜中兵說，2001 年 8 月份，一場大雨之后，安陽店突然就滿臺了，從那之后，生意就一下子火了起來。

2002 年，看安陽店生意見好，杜中兵果斷在安鋼開出第二家店，之后又擴張到了五家，形成了安陽東西市場矩陣。在店面擴張和產(chǎn)品的不斷改造下，不僅生意越來越好，品牌也被帶火，成為了安陽火鍋一線火鍋品牌。這一階段，產(chǎn)品力量初顯，并在消費者心中生了根，雖然還沒有產(chǎn)品主義這一說，但現(xiàn)在看，卻是為未來“產(chǎn)品主義”的長成播下了一顆種子。

 2004 年 2008 年：發(fā)芽期    

經(jīng)過了三年的產(chǎn)品改造，這家店基本已經(jīng)具備了擴張前提，杜中兵原本可以穩(wěn)穩(wěn)的向周邊北方市場擴散，成為北方市場的大代理商，但這時，他卻踩了個急剎車，不再加盟別人的店，創(chuàng)建了自己的品牌巴奴。有傳聞?wù)f，這是因為跟加盟商的理念不符而改變的決定，也有傳聞?wù)f，這是他一開始就想好的，選擇加盟無非只是自己裝一個跳板，但不管怎樣，從 2004 年開始，巴奴算是有了自己真正意義上的根。

2004 -2008 大事記 

杜中兵說，之前的從業(yè)經(jīng)歷讓他習(xí)慣了什么事都“朝前一步”，別人有產(chǎn)品，他就要讓產(chǎn)品具備獨特性，別人產(chǎn)品有獨特性，他就去深耕上游產(chǎn)業(yè)鏈，這相當(dāng)于不僅有子彈，還有充足的彈藥庫和兵工廠，同時，你還得有作戰(zhàn)目標和作戰(zhàn)行為標準，也就是企業(yè)價值觀、愿景和內(nèi)部管理制度，這會讓企業(yè)擁有良性發(fā)展和競爭的資本。這個階段，巴奴在產(chǎn)品以及圍繞產(chǎn)品的內(nèi)部管理上雙重用力，為規(guī)?；鰷蕚洹Ｆ陂g，巴奴還對外開放了加盟業(yè)務(wù)。

 2009 年 2012 年：成長期    

四年的沉淀，使得巴奴在安陽這座城市站穩(wěn)腳跟，雖然在這段時間它也零星嘗試過出省開店，但也都沒有成為常態(tài)。對于成長期的巴奴來說，快速擴大市場份額、提升影響力，去除地域特色，成了這一時期最艱巨的任務(wù)。

2009 -2012 大事記 

這段時間，巴奴的店面擴張速度飛快，它幾乎在四年的時間內(nèi)實現(xiàn)了 4/5 的開店數(shù)量。到 2012 年，它已經(jīng)在全國開出了 100 多家，生意也能在淡季排起長隊，這時的巴奴已經(jīng)從一個門可羅雀的小店發(fā)展成為一個擁有五個核心區(qū)域，跨河南、河北、山西、陜西、山東、安徽六省，100 多家門店的全國連鎖。不過，令人悲傷的是，體量暴增的它并沒有在勢能上接近對手，甚至，在 2012 年底的點評網(wǎng)站上，巴奴在火鍋推薦數(shù)上比人家低了 40% 。

用杜中兵的話說，自己家的小哥學(xué)習(xí)別人舞面，舞的睡不著覺也舞的沒人家好。

這也造就了巴奴十七年發(fā)展史上最大分水嶺的出現(xiàn)。想要跟對方比拼，自己必須在“兩個效率”上做出提升：管理效率和認知效率，如果不修剪樹枝，枝葉就會變多、就會變得外密內(nèi)空，根部的力量會被分散，嚴重還會讓小樹生病。于是一夜之間，它變了名字、變了口號、變了招牌，將原本寬泛的觸角縮減，重新調(diào)整了戰(zhàn)略方向，聚焦毛肚。

至此，巴奴有了自己的 “ 1 ” ，競爭對手的 “ 1 ” 是服務(wù)，它的 “ 1 ” 就是產(chǎn)品，這是被顧客定義，也是被自己的核心能力、競爭環(huán)境和社會趨勢定義。在企業(yè)的快速上升期選擇舍棄，這跟八年前一模一樣。這個階段，它同樣在用兩個力，一個是枝葉部分，一個是根部。

2013 年 2014 年：開花期    

這一階段，整個餐飲行業(yè)都在變，各種新事物滿天飛，剛從競爭對手的“迷亂”中脫險，更亂的又來了。雖然杜中兵也一度困惑，但他最終還是選擇了“以不變應(yīng)萬變”。

變的是外部環(huán)境，不變的是消費者對好產(chǎn)品的需求。就像世界上之所以需要鞋匠，不是因為鞋匠需要錢，而是因為有人需要鞋的道理一樣。對巴奴來說，變的是外部環(huán)境，不變的就是“毛肚火鍋”，不變的是“毛肚火鍋”，變的是“更好的毛肚火鍋”。杜中兵相信，人性和規(guī)律不可違背。

2013 -2014 大事記     

這一時期，他逐漸收回加盟，圍繞為數(shù)不多的直營店開始了菜單、店鋪形象以及供應(yīng)鏈在品牌方面的快速迭代。產(chǎn)品與品牌、產(chǎn)品與裝修、產(chǎn)品與服務(wù)、產(chǎn)品與營銷、產(chǎn)品與體驗的關(guān)系逐漸明確，“產(chǎn)品主義”的概念也在巴奴內(nèi)部落地開花。

2015 年 3 月份，一波規(guī)模最大的“關(guān)店潮”來襲時，巴奴的客流反倒成倍增長。鄭州文化路店門口，不少客人愿意為一頓毛肚等上幾個小時。

裝修也擋不住的生意  

2015 年 2016 年：結(jié)果期    

這一年，“產(chǎn)品主義”由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，變成了公開挑戰(zhàn)競爭對手的杠桿。

從 4 月份開始，杜中兵在行業(yè)內(nèi)多次分享“產(chǎn)品主義”，把明檔廚房正式搬進前廳，一連建立了兩處中央廚房并對外開放。這年，杜中兵對外露臉的次數(shù)明顯變多，他認為，光是結(jié)了一堆好果子，不會賣也不行。消費者接受的其實是品牌號召力而不只是產(chǎn)品。只有好果子，成不了品牌；只會賣，那就是騙子，比這兩種情況更長久的是，有好果子又會賣，這樣能賣 100 年。

2015 -2016 大事記 （ 點擊查看大圖）    

經(jīng)歷了一年的造勢，巴奴火了，它從小范圍知名度蔓延到全國，從消費者蔓延到了行業(yè)內(nèi)。雖然它的整體數(shù)量從 100 多家變成了 40 多家，但直營店的數(shù)量卻從 12 家上升到 34 家。在河南，它是餐飲一哥，在全國，它也成為了與火鍋老大正面交鋒的唯一對手。

 2017 年 2018 年：成熟期     

這時，距巴奴成立已有十五年，它也經(jīng)歷了從 0-1 ，從 1-100，從 100-20 的轉(zhuǎn)變，至此，它的目標也實現(xiàn)了“地方-全國-全球”的三級跳。于是，從 2016 年開始，巴奴也在不斷向內(nèi)建設(shè)組織力，就像杜中兵說的，“產(chǎn)品主義”的根在產(chǎn)品，重在主義，除了要聚焦產(chǎn)品，更要以產(chǎn)品為中心，重構(gòu)產(chǎn)品與服務(wù)、裝修設(shè)計、店面體驗、互聯(lián)網(wǎng)等的復(fù)合“生態(tài)系統(tǒng)”。只有這樣，才能跑起來，并且穩(wěn)健。

我們給巴奴每個階段的發(fā)展特征起了個有趣的名字，因為它像極了一顆種子的成長過程。它長成什么樣，取決于先天，更取決于后天的培養(yǎng)。聚焦毛肚，細分品類，聚焦產(chǎn)品，打通認知，吸引市場，持續(xù)推出原創(chuàng)產(chǎn)品，最終成為了今天的巴奴。

巴奴的原創(chuàng)產(chǎn)品名單  

巴奴的成功對餐飲掌柜來說有什么值得借鑒的呢？我覺得有這樣幾點：

事不在多，在對。  當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達到 100 多家時，巴奴充其量就是個連鎖火鍋店，但聚焦后，它卻成為行業(yè)老大的唯一競爭對手。少的是體量，多的是勢能，體量代表著“大”，勢能代表的是“強”。

加法與減法總是并行  。  從最開始把加盟別人的店做火時，杜中兵所做的減法就一點不比加法少。他放棄了其他品牌的資源和支持，重新做自己的品牌；在自己的品牌發(fā)展到 100 多家時，又停止加盟，直至最后剩下 20 幾家直營店；在巴奴已經(jīng)在消費者心中打上“重慶火鍋”的烙印時，他又只做毛肚；菜單上、品牌形象上，他都在砍砍砍，沒想到卻砍出了更快的擴張速度和更高營業(yè)額。

“滾雪球”式的擴張路徑比“摘蘑菇”更能積累勢能  。  從安陽到鄭州，從鄭州到無錫，巴奴在選址上都逃不出這幾個特點：時間上，同一個城市連著開；空間上，同一個城市就近開（一條街開好幾家）；時間順序上，不同城市選擇最發(fā)達的城市先開。它降低的是管理成本、物流成本、廣告成本，提高的卻是信任度。

競爭對手和“妞”，兩個都要盯  。  關(guān)于這個問題，業(yè)內(nèi)一直有兩種聲音，要么盯“妞”，要么盯競爭對手。而巴奴則是告訴我們，兩個都不能放過。從巴奴的很多重大決策中，我們發(fā)現(xiàn)它都是建立在“妞”之上，基于“競爭對手”做出的決定。比如別人宣揚服務(wù)，它就宣揚產(chǎn)品；別人選擇追趕時髦，它就追趕古樸；別人送東西打折，它就奉行“三不原則”。從后來對方的反挑戰(zhàn)中不難看出，它會引導(dǎo)妞對兩者做出比較，也會干擾競爭對手的認知。

凡是過去，皆為序章；不忘初心，砥礪前行。

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