對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，可以憑借激情和夢(mèng)想，開(kāi)一兩家店鋪。如果店鋪需要擴(kuò)張到一百家，那就需要專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力來(lái)支撐。當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達(dá)到兩萬(wàn)，這樣一個(gè)讓人震驚的數(shù)字，價(jià)值觀便成為確保公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展最重要的基石。

45年以來(lái)，星巴克專注于再傳統(tǒng)不過(guò)的咖啡館產(chǎn)業(yè)，它的成功往往被人從表象誤讀為是商業(yè)模式的成功，但其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)始人價(jià)值觀的成功以及由此帶來(lái)的隱形價(jià)值的成功。

在市場(chǎng)不成熟時(shí)，價(jià)值觀在人們看來(lái)不過(guò)是一種粉飾；但是熱潮過(guò)后，就像初戀的激情過(guò)后，人們發(fā)現(xiàn)精神契合的伴侶才能陪伴一生。價(jià)值觀的呈現(xiàn)需要時(shí)間，需要?jiǎng)?chuàng)始人或經(jīng)營(yíng)者通過(guò)產(chǎn)品(制造業(yè))或是員工(服務(wù)業(yè))來(lái)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者。最終這些精神會(huì)隨著產(chǎn)品和服務(wù)而聲名遠(yuǎn)播，深深根植于消費(fèi)者的內(nèi)心，難以撼動(dòng)。

霍華德·舒爾茨

星巴克咖啡公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官

為什么企業(yè)的價(jià)值觀能夠最終傳遞至消費(fèi)者的身心靈，進(jìn)而迸發(fā)巨大的商業(yè)價(jià)值?

谷歌上市十年時(shí)股票的復(fù)合年化回報(bào)率為30.15%，同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的復(fù)合年化回報(bào)率為6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年銷售額增長(zhǎng)達(dá)到20%以上，超過(guò)通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟以及IBM 等老牌公司。如果說(shuō)谷歌的高增長(zhǎng)是順應(yīng)了科技大勢(shì)，那么從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的星巴克呢?從咖啡豆的種植到消費(fèi)者手中，這中間究竟經(jīng)歷了怎樣的過(guò)程?為什么那些能夠說(shuō)得出的商業(yè)模式反倒敗給了這一看不見(jiàn)的過(guò)程。

這個(gè)過(guò)程我們稱之為“隱形價(jià)值”。與藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論等一系列探索商業(yè)模式的理論不同的是，“隱形價(jià)值”作為理論，探索的是企業(yè)和企業(yè)家的愿景如何作用于員工和消費(fèi)者。

創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀是“隱形價(jià)值鏈”的源頭

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨同樣經(jīng)歷了一個(gè)悲苦的童年，但是他創(chuàng)業(yè)的初心不是為了成為“人上人”，甚至不是為了利潤(rùn)，而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。

舒爾茨的童年是在紐約布魯克林區(qū)的一套由聯(lián)邦政府資助的廉租房里度過(guò)的。作為退伍軍人的父親掙著一年不到兩萬(wàn)美元的微薄低收入。到七歲那年，父親滑倒致殘后，連這份微薄的收入都沒(méi)有了，他從那時(shí)起感受到了美國(guó)工人階層的困境。之后母親在借債與躲債中度過(guò)。為了部分支撐家用，在中學(xué)階段，舒爾茨就不斷地打各種零時(shí)工。

當(dāng)時(shí)的美國(guó)，沒(méi)有對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的基本生存權(quán)利的尊重。那一段痛苦不堪的經(jīng)歷讓他體會(huì)到，一個(gè)有向心力的群體，對(duì)每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該有充分的照顧，這樣才能增加個(gè)體對(duì)這個(gè)群體的認(rèn)同感。

1982年，霍華德?lián)涡前涂斯玖闶劭偙O(jiān)一職，銷售高品質(zhì)咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在體驗(yàn)了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后，這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國(guó)年輕人，激發(fā)出了對(duì)咖啡的熱情, 因?yàn)樗形虻搅丝Х冗B接人與人的魔力。回到美國(guó)之后，他與星巴克最初創(chuàng)始人溝通，希望將業(yè)務(wù)拓展到開(kāi)設(shè)咖啡館，但是不被認(rèn)同。

于是在1986年，他選擇了離開(kāi)，并籌措資金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒爾茨以一份備忘錄的方式，寫(xiě)下了今天星巴克公司的使命與愿景，包括那句著名的"一路向前(Onward)"。

1987年，舒爾茨出資收購(gòu)了星巴克并毅然放棄了自己的品牌，正式開(kāi)始了星巴克的創(chuàng)業(yè)之旅。五年之后，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市從此進(jìn)入發(fā)展的快車道。

1986年，創(chuàng)業(yè)尚未有一年，時(shí)年33歲的舒爾茨寫(xiě)下的奠基式話語(yǔ):我們將提供上等的咖啡以及相關(guān)產(chǎn)品，力求幫助顧客精力充沛地開(kāi)始他們一天的工作。我們真誠(chéng)地致力于發(fā)展顧客，決不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)或者完全向利潤(rùn)看齊…… 我們的咖啡館將完全顛覆人們對(duì)飲品的認(rèn)知，我們會(huì)將品質(zhì)、業(yè)績(jī)以及職業(yè)價(jià)值觀植入每個(gè)咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對(duì)我們的尊重以及忠誠(chéng)。

啟示 :

創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想決定了公司的格局，也會(huì)感召你的創(chuàng)業(yè)伙伴。星巴克如果只是滿足于小富即安，公司恐怕至今猶如那些意大利的獨(dú)立咖啡館。對(duì)于做到一定規(guī)模的企業(yè)家，當(dāng)我在跟他們溝通的時(shí)候，依然深刻地感受到走一步看一步的思維方式。中國(guó)式的實(shí)用主義價(jià)值觀，可以確保企業(yè)家們個(gè)人財(cái)富在一定時(shí)間內(nèi)的累積，但是企業(yè)大起大伏，卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家，通過(guò)尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過(guò)去的"輝煌"的犧牲品，這樣的案例，實(shí)際上，體現(xiàn)了部分企業(yè)家如何在自身價(jià)值取向上慘痛地跌倒。

隱形價(jià)值鏈如何傳遞價(jià)值觀

在整個(gè)隱形價(jià)值鏈體系中，他首先思考的是人。當(dāng)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心時(shí)，他則強(qiáng)調(diào)把員工放在第一位，這與他的創(chuàng)業(yè)初衷相一致，因?yàn)樽钕雀兄髽I(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。

隨著信息壟斷被打破，組織開(kāi)始強(qiáng)調(diào)小型化、多樣化、敏捷性，以往管與被管，核心與非核心員工的界限在打破，人的價(jià)值放在越來(lái)越重要的位置，而如何讓員工產(chǎn)生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值體系中，這是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。

星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。公司把員工稱為“伙伴”，成為美國(guó)第一個(gè)為臨時(shí)工提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)的企業(yè)，第一家給臨時(shí)工股票期權(quán)的企業(yè)。盡管初期這樣做時(shí)公司是有虧損的。值得注意的是，很多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展員工也能滿足馬斯洛的需求層次理論，但是員工卻并沒(méi)有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這究竟是什么原因?還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價(jià)值鏈?

1員工的心與企業(yè)家的心交集有多大

自1991年開(kāi)始，霍華德就不顧董事會(huì)的反對(duì)，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計(jì)劃，讓每個(gè)員工成為公司的合伙人。他這樣說(shuō)服董事會(huì)：如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來(lái)，他們就會(huì)以CEO同樣的態(tài)度來(lái)對(duì)待公司。 投資者的股份比例也許相對(duì)縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長(zhǎng)得更快。而事實(shí)也的確如此。

同樣，在霍華德于2016年1月來(lái)到中國(guó)時(shí)，宣布額外給予中國(guó)區(qū)員工助房津貼，相當(dāng)于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無(wú)后顧之憂。

除了關(guān)心伙伴，企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國(guó)傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國(guó)連續(xù)開(kāi)辦了四年的家長(zhǎng)會(huì)，請(qǐng)家人一同來(lái)體驗(yàn)工作氛圍，家人的支持在員工的成長(zhǎng)中往往起著關(guān)鍵作用。

2機(jī)會(huì)公平

在星巴克，每個(gè)人都是別人的支持者和教練而不是訓(xùn)導(dǎo)者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)公平在數(shù)字中的體現(xiàn)是，中國(guó)近五年來(lái)每年有近15%的伙伴獲得職位晉升。星巴克中國(guó)擁有世界最多民族的員工，56個(gè)少數(shù)民族悉數(shù)囊括。公司還為中國(guó)員工提供“星際之旅”，公開(kāi)招考選拔中國(guó)員工會(huì)去新加坡工作一年，開(kāi)拓視野。

在美國(guó)，星巴克還幫助員工繼續(xù)大學(xué)教育，讓曾經(jīng)因?yàn)榻徊黄饘W(xué)費(fèi)而中斷學(xué)業(yè)的員工重返校園，一圓夢(mèng)想。

3用善念感染員工，建立價(jià)值認(rèn)同

從咖啡豆采購(gòu)開(kāi)始，星巴克采用溢價(jià)收購(gòu)，用以支持當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計(jì)問(wèn)題離鄉(xiāng)離土，進(jìn)而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會(huì)組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn)，讓他們親身體會(huì)道德采購(gòu)對(duì)咖啡農(nóng)、對(duì)企業(yè)的重要意義。

2009年，星巴克在美國(guó)倡導(dǎo)紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會(huì)議，在門店實(shí)現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用，回收需要設(shè)施，更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護(hù)環(huán)境的責(zé)任。

星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項(xiàng)目，此舉進(jìn)一步加強(qiáng)了熟客文化，增強(qiáng)了粘性。而員工在助人中也能建立對(duì)自我價(jià)值感的認(rèn)知。每天一開(kāi)張，日行一善的行為便體現(xiàn)在整個(gè)的商業(yè)鏈中，由此獲得的認(rèn)同也強(qiáng)化了員工的品牌自豪感。

4讓員工成為消費(fèi)者反饋環(huán)中的一員

星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開(kāi)會(huì)、商務(wù)會(huì)見(jiàn)，沒(méi)有在辦公室里的拘謹(jǐn)，甚至越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者愿意在這里開(kāi)會(huì)暢談。

消費(fèi)者的所思所想，一線服務(wù)員工最清楚，任何給予顧客真誠(chéng)的幫助都能收獲真誠(chéng)的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性，更多的是來(lái)自消費(fèi)者的心理感受，但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心，由顧客處收獲的評(píng)價(jià)和笑容會(huì)勉勵(lì)員工，形成一個(gè)正反饋的機(jī)制。

啟示 :

中國(guó)企業(yè)家很多都具備了基本層次的價(jià)值主張，即對(duì)成功的強(qiáng)大渴望，但是缺乏更高層次的價(jià)值主張，即帶普世的人文關(guān)懷精神。當(dāng)缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過(guò)程往往變得以犧牲工人的利益，犧牲消費(fèi)者利益，犧牲環(huán)境為代價(jià)。企業(yè)即使在短時(shí)間內(nèi)取得所謂的成功，總會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)矛盾的突發(fā)而跌得很慘。中國(guó)諸多企業(yè)做得大，但做不強(qiáng)的背后，是企業(yè)家們集體性的價(jià)值觀缺失，和人文關(guān)懷精神的缺失。

實(shí)踐隱形價(jià)值比樹(shù)立價(jià)值觀更為艱難

企業(yè)初創(chuàng)之后進(jìn)入高速成長(zhǎng)，必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這時(shí)候，如何堅(jiān)守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對(duì)的問(wèn)題。以一個(gè)案例說(shuō)明 : 作為創(chuàng)始人的舒爾茨曾經(jīng)決絕地說(shuō)，"讓三明治滾出星巴克"，因?yàn)檫@款產(chǎn)品盡管有顧客需求，并為公司帶來(lái)收益，但是他認(rèn)為三明治在加熱時(shí)的濃烈味道蓋過(guò)了咖啡的香味，損害了品牌形象，顧客的體驗(yàn)應(yīng)該勝于利潤(rùn)。最終，創(chuàng)始人與管理者們通過(guò)產(chǎn)品的再度研發(fā)，找到了折衷方案，即保留了廣受歡迎的三明治，又確保了星巴克這第三空間以咖啡味基因的文化精髓。

公司高級(jí)經(jīng)理人對(duì)公司使命與愿景的理解與把握，畢竟與創(chuàng)始人有距離，而這種偏差，有時(shí)會(huì)將公司帶入誤區(qū)。自2007年開(kāi)始，過(guò)分追求快速增長(zhǎng)帶來(lái)的后果開(kāi)始突顯。例如，2008年星巴克待關(guān)閉門店數(shù)達(dá)600家，有70%都是三年內(nèi)建立的新店！結(jié)果，公司的財(cái)務(wù)狀況開(kāi)始越來(lái)越困難。在大躍進(jìn)式的開(kāi)店，更是凸顯了供應(yīng)鏈的短板 : 2008年，星巴克門店及時(shí)地收到所需所有物品的比例僅為35%, 缺貨普遍存在。供應(yīng)鏈部門疲于應(yīng)對(duì)新店擴(kuò)張，無(wú)暇精益管理，不必要的浪費(fèi)高達(dá)每年1億美元 ! 2008年四季度結(jié)束時(shí)，公司收入下降53%，利潤(rùn)大跌97%。

于是，當(dāng)時(shí)已經(jīng)退居二線的舒爾茨，于2008年1月再次出山，擔(dān)任首席執(zhí)行官。通過(guò)一線的調(diào)研，他看到了問(wèn)題的根源 :

公司正在背離自己的價(jià)值主張，太過(guò)偏重"賣咖啡"，并因此忽略了"以人為本"。追求銷量的背后，犧牲的是服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意度和盈利水平。他更發(fā)現(xiàn)，員工們感到自己被忽視了。每個(gè)人都在談?wù)?我"，而不是"我們"，不再有人關(guān)心最基本的問(wèn)題："我們是誰(shuí)"? "在星巴克，我們要干些什么"？

在他的把舵下，通過(guò)一系列艱難的選擇，于2009年財(cái)務(wù)年度第三季度扭虧為盈。

啟示 :

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。守業(yè)，一方面要依靠專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，一己之力已經(jīng)無(wú)法支撐公司的發(fā)展，另一方面，公司的價(jià)值觀、使命與愿景更要反復(fù)地讓各級(jí)員工充分理解，確保公司發(fā)展方向的一致性?？简?yàn)管理者的是，一旦創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)企業(yè)，價(jià)值觀是否依然能夠被堅(jiān)定不移地理解與執(zhí)行。創(chuàng)始人在退出具體經(jīng)營(yíng)之前，他需要將價(jià)值觀通過(guò)公司文化的建立，公司品牌的打造，產(chǎn)品和服務(wù)的提供，管理流程的把控等方面，進(jìn)行輸出和強(qiáng)化。偏離了創(chuàng)業(yè)者價(jià)值觀的星巴克，在2007-2009年時(shí)出現(xiàn)的危機(jī)，也從另一個(gè)方面，證明了價(jià)值觀的"軟實(shí)力"。

星巴克對(duì)中國(guó)企業(yè)家價(jià)值觀的啟示

星巴克做的是一樁平凡的生意，由一群平凡的員工共同實(shí)現(xiàn)，然而，奇妙之處就在于讓每一位平凡的人(咖啡豆的種植者，供應(yīng)商，員工，客戶，社群，)都感受到了工作的價(jià)值，被尊重的美好與幸福，并且每一位都成為幸福的使者，形成了對(duì)人文情懷的認(rèn)同，強(qiáng)化與共振。這就是心理學(xué)家和哲學(xué)家威廉·詹姆斯所講的"自我實(shí)現(xiàn)主義"– 讓每個(gè)看似平凡的人，找到一種精神狀態(tài)，從內(nèi)心深處感到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，活出真我，并感受社會(huì)對(duì)他的認(rèn)同。我想，當(dāng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)90后員工感到頭疼，不知如何管理的時(shí)候，星巴克的價(jià)值觀，是很有啟發(fā)的。

中國(guó)的企業(yè)家，正面臨著價(jià)值觀打造的三部曲 :

1）企業(yè)價(jià)值觀的缺失

2）朦朧式覺(jué)醒

3具有普世價(jià)值和人文關(guān)懷的公司價(jià)值主張、使命與愿景。

一些已經(jīng)具有一定規(guī)模的中國(guó)公司，中國(guó)家族企業(yè)，他們更在關(guān)注如何打造未來(lái)偉大的中國(guó)公司。當(dāng)我在2011年遇到吉利汽車的李書(shū)福，他就提及，并購(gòu)和沃爾沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中國(guó)跨國(guó)公司，這樣的公司價(jià)值觀與文化應(yīng)該如何定位。我想，答案就在于到具有普世價(jià)值與人文關(guān)懷。

今天的中國(guó)的企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者們，一部分人在擔(dān)憂著"新常態(tài)"，一部分在互聯(lián)網(wǎng)和資本的喧囂中，追求著超高速的成長(zhǎng)，兩者都可能忽略企業(yè)的使命與愿景，甚至忽略了商業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯—基于客戶的產(chǎn)品與價(jià)值創(chuàng)新，扎實(shí)整合內(nèi)部資源，并且做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)。

企業(yè)家個(gè)人的格局與氣度，自身的人文修養(yǎng)，決定了公司可以走多遠(yuǎn)。初級(jí)層次的價(jià)值主張，尋求的是"自我成就"，更高級(jí)別的價(jià)值主張，放下了"我執(zhí)"，在平等的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)"對(duì)每個(gè)人的尊重"，"包容"不同的人，不同的意見(jiàn)，不同的文化等。中國(guó)的企業(yè)家們，在奔波勞碌之余，更該花點(diǎn)時(shí)間修身立德，提升境界，形成鮮明的價(jià)值觀，這樣才能引領(lǐng)公司走向輝煌。

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