“重做”風(fēng)口下，老品類迎來新機(jī)遇。

背靠厚重的文化傳承，老品類該如何穿越周期保持生命力？品牌又該如何通過創(chuàng)新鑄就的差異化壁壘？

5月31日，萬利記聯(lián)合創(chuàng)始人王堡民受邀參加HOTELEX第31屆上海國(guó)際酒店及餐飲業(yè)博覽會(huì)，并在“私域·生長(zhǎng) 第17屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上，聚焦“老品類新發(fā)展”帶來了富有價(jià)值的洞察和分享。

01 品牌的創(chuàng)新包裝，老品類做出新花樣

長(zhǎng)沙米粉的起源可以追溯到2200多年前，從漢代的“臛澆豚皮餅（肉湯扁粉）”到清末的圓粉，記載了長(zhǎng)沙米粉從起源到流傳的傳承。

而萬利記，是一個(gè)始創(chuàng)于2017年的長(zhǎng)沙米粉品牌。6年的發(fā)展，萬利記已經(jīng)完成了從1到100+的蛻變。目前，萬利記在深圳、廣東、東莞、南京、杭州、武漢、西安等十幾個(gè)大中城市開出門店100余家門店。

作為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一員，王堡民自始至終都看好長(zhǎng)沙米粉這個(gè)“老品類”。在王堡民看來，長(zhǎng)沙米粉的崛起占盡了“天時(shí)、地利”。

天時(shí)上，萬利記創(chuàng)立初期，長(zhǎng)沙米粉多為散落街邊的夫妻小店，而萬利記的成立，卻一改長(zhǎng)沙米粉街邊夫妻店的刻板印象，帶領(lǐng)長(zhǎng)沙米粉打入購(gòu)物中心，迎合當(dāng)下年輕人的消費(fèi)習(xí)慣。

地利上，長(zhǎng)沙自帶網(wǎng)紅屬性，這背后的流量?jī)r(jià)值可以為長(zhǎng)沙米粉所利用。王堡民介紹，在6年前，長(zhǎng)沙米粉的知名度遠(yuǎn)不如現(xiàn)在，但隨著長(zhǎng)沙娛樂文化的崛起，像長(zhǎng)沙米粉這樣的長(zhǎng)沙特色小吃也成為受益者，越來越多的消費(fèi)者了解到長(zhǎng)沙米粉。

而為了進(jìn)一步強(qiáng)化品牌的差異化壁壘，萬利記重點(diǎn)做了三點(diǎn)建設(shè)：

1、重新定義品牌ip形象，強(qiáng)關(guān)聯(lián)地域標(biāo)簽

提到萬利記，很多人的第一印象是習(xí)慣性認(rèn)為它是“港式茶餐廳”，這與萬利記以廣東省為大本營(yíng)的發(fā)展策略有著莫大的關(guān)系。契合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，但同時(shí)又想凸顯出長(zhǎng)沙小吃的特色形象，萬利記開啟了IP打造的歷程。

首先是塑造具象化的品牌符號(hào)——財(cái)神爺形象，助力消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生更清晰的印象。其次是“造?！陛敵霎a(chǎn)品語言，比如契合炒料特色的“炒有范”，針對(duì)臭豆腐產(chǎn)品的“壹臭萬年”，以及“煮粉論英雄”等等。基于國(guó)潮審美和長(zhǎng)沙特色的融合，萬利記打造了一個(gè)更具體，更具社交屬性的IP形象。

2、強(qiáng)化國(guó)潮形象，推動(dòng)品牌迭代

王堡民介紹，在五六年的時(shí)間里，萬利記的門店形象圍繞著國(guó)潮進(jìn)行了五次迭代。從文和友式的復(fù)古風(fēng)滄桑風(fēng)到如今的明亮國(guó)潮風(fēng)，從“長(zhǎng)沙制造”的文化輸出到融入英文標(biāo)識(shí)，萬利記在不斷的嘗試中調(diào)整出更契合當(dāng)代年輕人審美的門店形象。

而在提升門店形象之外，萬利記頻繁升級(jí)門店的另一大目的在于“降本”，萬利記在一次次的升級(jí)迭代中摸索效率更高、成本更低的軟裝模型。

3、從一而終的年輕化路線

在品牌包裝方面，王堡民一直在強(qiáng)調(diào)“年輕化”——老品類的年輕化。

IP“財(cái)神爺”的升級(jí)和美化，是為了讓其形象更加年輕和飽滿；將“財(cái)神爺”滲透進(jìn)工衣、餐具、容器等各個(gè)使用場(chǎng)景中，是為了讓國(guó)潮有了它更深度、更廣泛的展現(xiàn)；定位于“長(zhǎng)沙辣”，通過“網(wǎng)紅”長(zhǎng)沙疊加國(guó)潮概念，激發(fā)年輕人的打卡欲望……萬利記深諳，從定位于購(gòu)物中心餐飲開始，萬利記的主流目標(biāo)人群就是年輕人。

02 加盟商賦能，精細(xì)分工+全程扶持

王堡民提到，在萬利記100+門店中，包括20多家直營(yíng)店和100多家加盟店。其中，加盟是在品牌取得了特許加盟資質(zhì)后，于2020年6月份啟動(dòng)的業(yè)務(wù)。當(dāng)月（年），萬利記就開出了30家加盟店。

從直營(yíng)轉(zhuǎn)向加盟，萬利記和很多品牌一樣，在摸索中成長(zhǎng)。

首先，加盟的運(yùn)營(yíng)難度大于直營(yíng)。王堡民提到，開放加盟業(yè)務(wù)初期，萬利記發(fā)現(xiàn)，加盟業(yè)務(wù)比想象中要難：直營(yíng)團(tuán)隊(duì)可以簡(jiǎn)單推進(jìn)的事情，在加盟場(chǎng)景中要通過很多有效的方法才能落地。

這需要品牌在運(yùn)營(yíng)思維上的根本改變。品牌在做直營(yíng)時(shí)，只需要考慮服務(wù)到店顧客的問題，而轉(zhuǎn)向加盟時(shí)，就需要將服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)向加盟商。“把加盟商服務(wù)好了，加盟商才能把他的顧客服務(wù)好”，這是一個(gè)良性循環(huán)。

其次，建立分工明確的團(tuán)隊(duì)，服務(wù)加盟門店。分享中，王堡民展示了萬利記一線團(tuán)隊(duì)主要人員的架構(gòu)圖。除了招商團(tuán)隊(duì)外，服務(wù)加盟商的一線團(tuán)隊(duì)還包括負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理、外賣代運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)等各個(gè)板塊的伙伴。

基于分工明確的團(tuán)隊(duì)，萬利記做到從合作洽談到簽約，從選址到開店再到日常運(yùn)營(yíng)，對(duì)加盟商全方位扶持。以裝修為例，萬利記可以提供整屋裝修，讓加盟商實(shí)現(xiàn)“拎包入駐”。總結(jié)下來，萬利記是通過匹配到每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際支持賦能加盟商，來確保開店的成功率和門店的存活率。

03 門店管理，把人管好，把事情做對(duì)

把人管好，把事情做對(duì)，才能賺到錢。在萬利記的門店管理體系中，在門店開業(yè)后，品牌具體到人和事的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了門店和品牌的同頻共振和同步前進(jìn)。

在這里，王堡民主要分享了三個(gè)方面：

1、通過OMO翻轉(zhuǎn)課堂，玩轉(zhuǎn)“線上+線下”

對(duì)于門店而言，如何有效使用數(shù)字化工具推動(dòng)日常運(yùn)營(yíng)的提效降本？對(duì)此，萬利記給出了具體且可簡(jiǎn)單落地的方法。

王堡民舉例，線上，包括員工手冊(cè)、值班日志、日常的一些檢查表、后廚相關(guān)執(zhí)行的SOP標(biāo)準(zhǔn)等等，萬利記都做了相關(guān)的線上課堂，可供加盟商全天候進(jìn)行線上培訓(xùn)學(xué)習(xí)。線下，萬利記則經(jīng)常組織一些培訓(xùn)活動(dòng)，讓加盟商實(shí)現(xiàn)沉浸式學(xué)習(xí)。

2、管理有痕跡，業(yè)務(wù)出效果

針對(duì)工具的有效實(shí)施和使用，公司會(huì)做出追蹤。

針對(duì)全國(guó)的門店，萬利記督導(dǎo)到店率為每一個(gè)月最少一次；廣東區(qū)域的門店，每個(gè)月則不少于三次。與此同時(shí)，品牌團(tuán)隊(duì)會(huì)通過經(jīng)營(yíng)復(fù)盤、財(cái)務(wù)分析會(huì)等方式，對(duì)門店的利潤(rùn)進(jìn)行管理，協(xié)助門店的利潤(rùn)改善。

3、進(jìn)-銷-存，數(shù)字化成本管理

最終回歸到生意的邏輯，每一家門店都要考慮它的回報(bào)率和利潤(rùn)情況。

例如：為了更好地服務(wù)于南京的12家分店，萬利記對(duì)整個(gè)南京市場(chǎng)進(jìn)行了分析，其中包括品類報(bào)告、競(jìng)對(duì)分析、商圈分析、外賣分析等等，為了推動(dòng)這些工作的順利展開，萬利記找到了一個(gè)“幫手”——數(shù)字化工具。

通過引入匹配各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化工具，萬利記基于生意的邏輯進(jìn)行成本管理，幫助品牌對(duì)進(jìn)、銷、存進(jìn)行高效管理，對(duì)盈利情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。

最后，王堡民表示，中國(guó)的加盟市場(chǎng)正在走向正規(guī)化，中國(guó)的餐飲市場(chǎng)也隨之高速走向品牌化。萬利記作為一個(gè)加盟“新兵”，希望能夠盡品牌的能力去輔導(dǎo)好加盟商，讓加盟商照顧好顧客，讓品牌在正向循環(huán)中得到發(fā)展。