數(shù)字化、粉絲經(jīng)濟(jì)、國(guó)潮風(fēng)、社交裂變、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、零售化探索......，只有抓住了消費(fèi)者需求和數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的方向，才能實(shí)現(xiàn)“變中求生”！

擁有DQ、棒約翰等品牌的CFB集團(tuán)，則在這場(chǎng)“大變革”中成功完美詮釋了逆風(fēng)翻盤(pán)、浴火重生，旗下所有品牌全部實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，DQ、棒約翰、Brut Eatery今年第一季單店同比甚至比2019年上升近20%！

后疫情變革時(shí)代，有人黯然離場(chǎng)，有人彎道超車(chē)，CFB集團(tuán)到底做對(duì)了什么？

生死危機(jī)！

三年連續(xù)雙位數(shù)下滑，如何破局？

提起CFB集團(tuán)，餐飲從業(yè)者之外或許會(huì)感到陌生，但旗下品牌DQ、棒約翰，無(wú)一不是大名鼎鼎。

但就是這樣一家擁有著領(lǐng)先品牌的餐飲集團(tuán)，也曾面臨過(guò)“生死危機(jī)”！

截止到2016年底，CFB集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)三年單店同比雙位數(shù)下滑，面對(duì)這道“不變則死”的難題，它沒(méi)有選擇坐以待斃，而是大幅改革，品牌側(cè)與集團(tuán)管理都實(shí)現(xiàn)了全面突破。

短短三年，CFB集團(tuán)一掃頹勢(shì)，成為了餐飲界最高度數(shù)字化、近年單店同比成長(zhǎng)最高集團(tuán)之一！

CFB集團(tuán)到底做出了哪些變革與升級(jí)，針對(duì)這些問(wèn)題，記者對(duì)CFB集團(tuán)的CEO許惟掄Alan進(jìn)行了一次深度采訪(fǎng)。

2021 YTD 同比 2019年YTD有明顯增長(zhǎng)（如圖）

1. 開(kāi)發(fā)私域流量，精準(zhǔn)定向粉絲營(yíng)銷(xiāo)

“回想一下去年的二月、三月，很多門(mén)店根本無(wú)法開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，而餐飲企業(yè)的原料、產(chǎn)品一旦過(guò)了有效期全部報(bào)廢?！?

“但我們每一個(gè)單店都有自己的私域流量，顧客會(huì)通過(guò)微信下單，這讓那段最糟糕的時(shí)期也有著不錯(cuò)的營(yíng)業(yè)成績(jī)，甚至疫情過(guò)后也有效拉升了門(mén)店?duì)I業(yè)額水平?！?

私域流量是近段時(shí)間餐飲最火熱的話(huà)題之一，而CFB集團(tuán)早在疫情開(kāi)始之間，就從門(mén)店入手，全面啟動(dòng)架設(shè)在CFB企業(yè)微信系統(tǒng)上的粉絲營(yíng)銷(xiāo)，將用戶(hù)留存至私域流量池，再針對(duì)不同的場(chǎng)景利用相應(yīng)的素材進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，大幅度提升粉絲群互動(dòng)率。

以DQ為例，僅用6個(gè)月就將粉絲群互動(dòng)率提升至90%，DQ粉絲群業(yè)績(jī)?cè)?021年2月達(dá)到去年粉絲群初創(chuàng)時(shí)的10倍，高質(zhì)量的粉絲群直接帶動(dòng)了DQ品牌的零售業(yè)務(wù)拓展，門(mén)店不再只是一個(gè)冰激凌小站，更成為了一個(gè)桶裝冰激凌的零售銷(xiāo)售點(diǎn)。

棒約翰通過(guò)為小朋友定制生日派對(duì)等活動(dòng)的形式積累粉絲，如今粉絲群的業(yè)績(jī)也在不斷上漲，并且屢屢收到粉絲群好評(píng)，品牌與顧客之間的聯(lián)系也被不斷加強(qiáng)。

Brut Eatery則是利用門(mén)店粉絲群銷(xiāo)售酒類(lèi)，甚至還為顧客提供指定葡萄酒品種，門(mén)店代為訂購(gòu)下單的專(zhuān)享服務(wù)方式。

2. 與本土文化結(jié)合，門(mén)店實(shí)現(xiàn)國(guó)潮風(fēng)全面升級(jí)

“DQ、棒約翰來(lái)源于美國(guó)，而我們通過(guò)對(duì)門(mén)店進(jìn)行升級(jí)，極大化的讓品牌與當(dāng)?shù)乇就吝M(jìn)行融合，而市場(chǎng)的反饋也非常不錯(cuò)，很多到店的顧客都會(huì)選擇拍照并進(jìn)行二次傳播?！?

美團(tuán)五一餐飲消費(fèi)報(bào)告顯示，國(guó)潮已經(jīng)成為了當(dāng)下年輕消費(fèi)者最常搜索的關(guān)鍵詞。

CFB也敏銳地抓住了這一風(fēng)向，讓門(mén)店進(jìn)行了一場(chǎng)“國(guó)潮升級(jí)”，不僅讓門(mén)店的“顏值”大幅上升，更是加強(qiáng)了品牌與當(dāng)?shù)匚幕倪B接感。

比如DQ成都大悅城門(mén)店，在軟裝元素中融合國(guó)寶熊貓與成都地標(biāo)建筑；

西安門(mén)店則是用上了古城城墻元素和印章，營(yíng)造濃郁的古都文化；

蘇州山塘街門(mén)店真實(shí)還原了蘇州建筑的特點(diǎn)，使用園林巖石搭配太湖石特有的紋理，讓人一看就能聯(lián)想到拙政園，營(yíng)造出獨(dú)特的蘇杭味道；

蘭州老街門(mén)店采用了符合西域風(fēng)情的紅琉璃瓦作外墻面，門(mén)店內(nèi)部軟裝則大幅使用絲綢之路的元素及詩(shī)句。

CFB集團(tuán)目前在DQ門(mén)店大膽采用國(guó)潮及當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人文地標(biāo)設(shè)計(jì)的門(mén)店已超過(guò)40家，每個(gè)月都在不斷推陳出新，讓DQ從純西式品牌，一躍成為新國(guó)潮風(fēng)的引領(lǐng)者之一。

3. 持續(xù)發(fā)掘產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，拓展新零售邊界

餐飲生意的本質(zhì)永遠(yuǎn)在于產(chǎn)品，產(chǎn)品不好一切為零，產(chǎn)品不好賣(mài)，一切也會(huì)全部歸零。

到底如何才能抓住消費(fèi)者的喜好，提供高品質(zhì)、受歡迎的產(chǎn)品，是CFB集團(tuán)在產(chǎn)品上最為關(guān)注的話(huà)題。

在產(chǎn)品的創(chuàng)新與打造上，CFB集團(tuán)這些年始終引領(lǐng)全球新品潮流，比如棒約翰率先推出折著吃的比薩--棒乳酪烤餅、DQ全球首發(fā)的拌拌碗、撲撲滿(mǎn)、杯裝冰淇淋以及即將上市的“雪胖胖”。

而后兩者的價(jià)值不只是在于“新”，它們更是幫助品牌拓展了新零售邊界，這兩款零售產(chǎn)品已經(jīng)上架京東、天貓、盒馬等電商平臺(tái)售賣(mài)，其中DQ杯裝冰淇淋在2020年已成功躋身京東冰淇淋品牌的前五名，實(shí)時(shí)銷(xiāo)量已沖進(jìn)前三名。

4.社交媒體話(huà)題經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)品牌的“隱藏菜單”

抖音、小紅書(shū)、微博等自媒體的開(kāi)發(fā)是很多餐飲品牌薄弱的一環(huán)，但線(xiàn)上不只能品牌引流，還能為品牌提升聲量、增強(qiáng)粉絲粘性、傳達(dá)品牌價(jià)值、與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，好處數(shù)不勝數(shù)。

而CFB平臺(tái)則是通過(guò)“隱藏菜單”在線(xiàn)上收獲了超高流量，并實(shí)實(shí)在在的為門(mén)店業(yè)績(jī)帶來(lái)了增長(zhǎng)。

“最早的隱藏菜單其實(shí)是消費(fèi)者自發(fā)的，就是甜筒多加球，一個(gè)消費(fèi)者先是在社交媒體發(fā)了個(gè)三球的冰激凌，后來(lái)就有更多的消費(fèi)者想要挑戰(zhàn)， 或是加上巧克力牛角、炸雞等等?！?

“此后我們的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在線(xiàn)上對(duì)隱藏菜單這一話(huà)題進(jìn)行了引導(dǎo)，小紅書(shū)、抖音、快手、嗶哩嗶哩、微博等平臺(tái)都能搜索的隱藏菜單這一話(huà)題。”

“比如有段時(shí)間隱藏菜單非?；鸬?華夫控黑糖麻薯#，這讓我們的原料一度斷貨，話(huà)題熱度極高，及時(shí)補(bǔ)貨之后也是獲得了大量粉絲的打卡與轉(zhuǎn)發(fā)?！?

“如今很多消費(fèi)者去DQ點(diǎn)餐都不用菜單，而是通過(guò)社交平臺(tái)的一些截圖，他們成功打卡隱藏菜單之后也會(huì)在平臺(tái)發(fā)布，這就形成了二次，乃至多次的傳播效果?！?

5. 拒打價(jià)格戰(zhàn)，用創(chuàng)新、品質(zhì)引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)

“其實(shí)當(dāng)下有不少品牌都在嘗試加入冰激凌，比如肯德基，比如很多奶茶品牌，而DQ在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多的情況下還能快速上漲，原因在于自身明晰的定位，與對(duì)產(chǎn)品不斷的升級(jí)與創(chuàng)新?！?

市面上很多品牌都在嘗試用冰激凌增長(zhǎng)客單價(jià)，而DQ作為主打冰激凌產(chǎn)品的連鎖品牌，沒(méi)有陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是專(zhuān)注于品質(zhì)升級(jí)、產(chǎn)品創(chuàng)新，堅(jiān)守住自身的品牌定位。

以“撲撲滿(mǎn)”系列為例，采用更高端、更優(yōu)質(zhì)、更豐富的食材融合到產(chǎn)品中，包括純正的紅絲絨蛋糕粒、大塊蛋糕、全脂巧克力等，結(jié)合優(yōu)雅貴氣的造型，打造更高端冰淇淋產(chǎn)品，推出后迅速虜獲消費(fèi)者的青睞，成為門(mén)店銷(xiāo)路最好的冰淇淋單品之一。

而疫情后整體消費(fèi)趨勢(shì)呈現(xiàn)升級(jí)態(tài)勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、健康的關(guān)注度也愈發(fā)上漲，堅(jiān)守自身定位的DQ受到了更多消費(fèi)者的青睞。

6. 降本提效，門(mén)店經(jīng)營(yíng)模型再升級(jí)

這幾年隨著消費(fèi)者對(duì)西式餐飲認(rèn)知的變化、外賣(mài)平臺(tái)的興起，加之疫情的沖擊，市場(chǎng)發(fā)生了天翻地覆的變化，餐飲品牌若是一成不變，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，只能折戟“商”場(chǎng)。

以棒約翰為例，曾經(jīng)門(mén)店已堂食為主，外賣(mài)為輔，但隨著比薩品類(lèi)的市場(chǎng)教育程度愈發(fā)成熟，外賣(mài)模式的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的消費(fèi)者更愿意在家里享受一份比薩。

因此棒約翰把門(mén)店從重堂食轉(zhuǎn)變?yōu)镈WS模型，門(mén)店以外賣(mài)為主，附帶少數(shù)的堂食座位，并對(duì)動(dòng)線(xiàn)、整體設(shè)計(jì)、明檔等細(xì)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)一系列的調(diào)整，新的門(mén)店模型占地面積更小，整體更加“輕量”，但營(yíng)業(yè)額上卻不斷取得突破，棒約翰一躍成為了 單店同比成長(zhǎng)最高披薩品牌。

與此類(lèi)似的是，Brut Eatery則從咖啡餐館升級(jí)為餐+酒，門(mén)店數(shù)量不斷增長(zhǎng)，并且每家店都有很好的盈利水平。

深耕數(shù)字化升級(jí)

6大關(guān)鍵助力CFB實(shí)現(xiàn)“智能決策”

所有正確的營(yíng)銷(xiāo)決策背后靠數(shù)據(jù)整理和分析洞察，而CFB集團(tuán)的一系列成功變革在于深耕數(shù)字化。

CFB集團(tuán)CEO許惟掄Alan指出，CFB集團(tuán)的數(shù)字化深耕主要體現(xiàn)在內(nèi)部管理系統(tǒng)、選址及巡店管理系統(tǒng)、消費(fèi)者觸點(diǎn)及新零售營(yíng)銷(xiāo)等三大場(chǎng)景，包含以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一是拇指化辦公模式，從內(nèi)部運(yùn)作的審批流程、內(nèi)部溝通、休假管理、人事薪資等系統(tǒng)到門(mén)店的巡查管理、資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)、全部門(mén)店裝設(shè)CCTV監(jiān)看、地圖布點(diǎn)、點(diǎn)餐電子屏等系統(tǒng)，全面實(shí)現(xiàn)手機(jī)操作，大幅提高效率。

第二是大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了跨品牌會(huì)員數(shù)據(jù)與積分打通、CRM營(yíng)銷(xiāo)、自助點(diǎn)餐與外送小程序、線(xiàn)上線(xiàn)下跨平臺(tái)數(shù)據(jù)打通。

第三是天氣數(shù)據(jù)集成，同步到門(mén)店管理系統(tǒng)，可根據(jù)天氣轉(zhuǎn)變及時(shí)調(diào)整策略。

第四是智能選址系統(tǒng)，利用企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)，結(jié)合地理位置的顧客洞察、網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化與客戶(hù)價(jià)值提升等場(chǎng)景，精準(zhǔn)了解市場(chǎng)、預(yù)測(cè)趨勢(shì)、優(yōu)化資源配置，提升開(kāi)店成功率。

第五是單店粉絲營(yíng)銷(xiāo)體系，以數(shù)字信息化將門(mén)店店長(zhǎng)的社交群進(jìn)化為可管理與統(tǒng)計(jì)的新微商模式，交易過(guò)程以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)設(shè)置全部自動(dòng)化，有效擴(kuò)充私域流量。

第六是全渠道客戶(hù)評(píng)價(jià)分析系統(tǒng)，利用AI技術(shù)時(shí)時(shí)抓回所有平臺(tái)的消費(fèi)者反饋，追蹤提升消費(fèi)者滿(mǎn)意度。美團(tuán)外賣(mài)在2020年發(fā)布的白皮書(shū)，CFB集團(tuán)旗下DQ榮獲消費(fèi)者評(píng)價(jià)第一名，也反應(yīng)出CFB集團(tuán)對(duì)顧客滿(mǎn)意度的重視。

結(jié)語(yǔ)

歷經(jīng)三年變革，CFB的旗下的品牌門(mén)店數(shù)量從720家增長(zhǎng)至1050家，旗下品牌從DQ、棒約翰擴(kuò)大到了更多自有品牌。

雖然門(mén)店數(shù)量不斷增加，但集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效率卻通過(guò)數(shù)字化升級(jí)愈發(fā)高效，且員工滿(mǎn)意度始終高達(dá)90%以上。

無(wú)論是品牌側(cè)的升級(jí)，還是內(nèi)部管理的持續(xù)優(yōu)化，或是深耕數(shù)字化帶來(lái)的決策支持，CFB集團(tuán)向我們展示了后疫情時(shí)代里，最具成效、最前沿的餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型之路。